Рэнди, все еще сомневаясь, пошел к столу, размышляя над словами Тома.
– Не забывайте, что у вас есть козырь, – произнес Том ему вслед. – Вы поступили весьма разумно, взяв на работу Сэма. С его опытом участия в Большой игре у вас будет свой штатный тренер. Воспользуйтесь этим!
Том говорил о руководителе производственного отдела. Рэнди нанял Сэма полгода назад, для того чтобы тот помог ему принять руководство компанией вместо отца. По вполне понятным причинам Рэнди немного смущало то, что он назначил Сэма на такую высокую должность, поскольку они много лет дружили. На самом деле именно увлеченность Сэма системой GGOB пробудила у Рэнди желание принять участие в конференции. Компания, в которой раньше работал Сэм, год за годом стремительно развивалась и повышала прибыльность благодаря использованию «Большой игры в бизнес».
В конце обеда Джеральд задал один хороший вопрос:
– Так сколько же времени все это займет?
– Поставьте перед собой реалистичные цели, – ответил Том. – Скорее всего, вам понадобится примерно полгода на освоение и внедрение системы GGOB. За это время вы уже увидите поразительные результаты – реальные, вполне измеримые, поскольку ваши люди способны на многое. Затем еще полгода уйдет на то, чтобы новые методы работы прижились в компании и все ее сотрудники неукоснительно придерживались их. Для того чтобы добиться значительных успехов и увидеть долгосрочные, стабильные результаты, потребуется от полутора до двух лет.
После короткой паузы Том продолжил:
– Когда я впервые встретился с Джеком Стэком, он рассказал, как еще в 1983 году дал себе обещание: если он сумеет сохранить рабочие места в SRC, то начнет учить всех методам ведения бизнеса. То, что начиналось как способ сохранения рабочих мест, превратилось в способ их создания. Затем речь зашла о накоплении материальных благ и, наконец, их распределении между теми, кто помогал их создавать.
День пролетел очень быстро, пришло время уезжать. Поблагодарив Тома, Рэнди и его люди отправились домой.
В понедельник Рэнди созвал срочное собрание персонала и раздал всем присутствующим по экземпляру книги «Большая игра в бизнес».
Он начал собрание с простого вопроса:
– Как думаете, какую прибыль мы получаем на каждый доллар, вырученный от продажи продукции?
Начали звучать ответы, вначале достаточно нерешительные:
– 60 центов! 25 центов! 50 центов!
– Все это хорошие предположения, но, полагаю, вы будете удивлены, когда узнаете, что на самом деле мы зарабатываем пять центов на каждый доллар продаж, – произнес Рэнди, обведя взглядом комнату, в которой было полно людей, в недоумении поднявших головы.
– Всего пять центов? Зачем тогда вообще напрягаться? – послышался полушутливый комментарий откуда-то с задних рядов.
Рэнди засмеялся:
– Отличный вопрос!
А затем он процитировал слова одного из своих любимых писателей:
– Эмерсон сказал: «Человек, который знает как, всегда будет иметь работу; а человек, который знает почему, всегда будет его начальником». Я хочу научить вас не только как, но и почему мы занимаемся бизнесом.
Далее он продолжил:
– Почти тридцать лет эта компания работала достаточно стабильно, лишь время от времени сталкиваясь с небольшими трудностями. Я хочу, чтобы она вышла на новый уровень, чтобы у всех вас было больше возможностей и шансов развиваться, зарабатывать деньги, сделать что-то для себя. Я и сам хочу большего, но, увы, не справлюсь в одиночку.
Вот как я хочу вести наш бизнес. Если мы решимся на это, то должны все вместе включиться в игру. Знаю, как это выглядит со стороны: я отправляюсь на очередной семинар или тренинг и возвращаюсь оттуда с готовым рецептом решения проблем, в восторге от последнего бестселлера или новой системы. Но послушайте, в данном случае это совсем другое дело. Систему GGOB придумали не в нью-йоркском аналитическом центре и не в изящных кабинетах консалтинговой компании. Ее создали тридцать лет назад такие же люди, как вы, работавшие на заводе в Спрингфилде. С тех пор они открыли шестьдесят новых компаний, а тысячи таких компаний, как наша, добились огромных успехов благодаря ее применению.
Рэнди продолжал:
– Дайте мне девяносто дней. Я обещаю научить вас основным принципам ведения бизнеса и объяснить, как компания зарабатывает деньги. И надеюсь, после этого вы используете полученные знания для того, чтобы все мы добились успеха. После того как мы сделаем это, я поделюсь с вами полученными результатами. Мы либо победим, либо дружно проиграем. А теперь оглянитесь вокруг. Через полгода вы увидите не всех, кто сейчас здесь присутствует. И произойдет это не из-за увольнений, а потому, что культура, направленная на создание компании деловых людей, подойдет не всем. Культура, ориентированная на высокую эффективность работы, основана на принципах прозрачности и индивидуальной ответственности, а это не всем под силу.
– Мы в деле! – воскликнула Мередит, отнесшаяся к этой идее с большим энтузиазмом. – Но как все это работает?
– А вот как… – начал Рэнди.
Создайте свою игру
Оценка бизнеса
– Все довольно просто. Поэтому-то и называется Игрой, – сказал Рэнди и начал читать вслух отрывок из второй книги Джека Стэка «Доля в результатах»:
Поначалу «Большая игра в бизнес» была всего лишь фразой, которую мы использовали для того, чтобы сделать бизнес не таким пугающим в восприятии людей. Я хотел, чтобы сотрудники понимали бизнес так, как понимаю его я, чтобы они осознали: бизнес не должен быть инструментом эксплуатации или алчности, и чтобы понять, как он работает, не нужен диплом МВА.
Впоследствии те, кто поработал в нашей компании, критиковали нас за эту фразу. Они считали, что мы слишком упрощаем бизнес, называя его Игрой. Разумеется, в этом есть доля правды. Хотя я и не стремился сильно все упрощать, все же считал необходимым снять с него завесу тайны, сбросить с пьедестала. Я хотел разрушить стены выдумки и абсурда, которые делают бизнес эдаким элитным видом спорта, доступным только для избранных, а всех остальных держат во мраке неведения, подальше от денег.
Я не говорил сотрудникам ничего, что не было бы правдой. По большому счету бизнес и в самом деле игра. Я говорю не о том, что бизнес похож на игру, а имею в виду, что это игра как одна из форм человеческой деятельности. Это не искусство и не наука. Это конкурентный вид деятельности со своими правилами, способами ведения счета, долей удачи и таланта, со своими победителями и побежденными, а также со всеми остальными элементами игры. Более того, бизнес может быть таким же волнующим, напряженным, интересным и во многом занятным делом, как любая другая игра, – разумеется, при условии, что вы понимаете, что происходит.
Безусловно, бизнес отличается от обычных игр тем, что ставки в нем гораздо выше. Вы ведете игру в бизнес ради хлеба насущного, ради благополучия своей семьи, ради будущего. Вы ведете ее ради того, чтобы дать людям работу. Вы играете в нее ради своих клиентов и клиентов своих клиентов, а также ради благополучия своего и их сообщества.
