Улыбнувшись, Рэнди сказал:
– Послушайте, здесь нет единственно правильного ответа. Нам нужно проанализировать, какие проблемы есть в компании, и сосредоточиться на самой важной из них. Безусловно, мы могли бы просто выбрать тот или иной показатель. Но если не пройти весь процесс, не изучить ситуацию с разных точек зрения и не выслушать мнение людей, все может кончиться тем, что мы окажемся абсолютно правы.
– Абсолютно правы? Может быть, абсолютно не правы? – переспросил Кевин, руководитель аварийно-спасательной службы.
– Нет, именно абсолютно правы. Мы будем правы, но это нам не поможет, потому что сотрудники не примут тот ключевой показатель, который мы спустим им из нашей «башни из слоновой кости». Помните: люди всегда поддерживают то, что они помогали создавать.
– Точно подмечено, – сказал Дэн. – Людям будет трудно сказать: «Да ладно, этот показатель придумало руководство», если они приложат руку к его определению.
– Послушайте, прибыль неизменно будет важным показателем, – добавил Сэм. – Люди всегда думают о том, как заработать прибыль и создать денежный поток. Однако нам нужно сфокусироваться на том, что сделает нашу компанию сильнее, решить главные проблемы и подтянуть слабые места. На самом деле наш ключевой показатель обязательно скажется на прибыли. Важно то, как именно мы ее будем получать. Приведу пример. Если бы мы получали всю прибыль от одного клиента, она по-прежнему оставалась бы нашим ключевым показателем?
В зале наступила тишина: присутствующие задумались над вопросом.
Сэм продолжил:
– Что произойдет, если этот клиент откажется вести с нами дела? Что если он нас «уволит»?
Казалось, все без исключения участники собрания воскликнули:
– Мы обанкротимся!
Сэм пришел в восторг от столь быстрой реакции.
– Вот именно! Так каким же был бы в данном случае наш ключевой показатель?
– Это очевидно: сделать так, чтобы у нас был не один клиент, ведь нельзя класть все яйца в одну корзину! – заявил Кевин. Все кивнули в знак согласия.
– Совершенно верно! – воскликнул Сэм.
В ходе собрания присутствующие проанализировали и обсудили все данные, а потом записали их на лекционном плакате. Это были настоящие письмена на стене – в буквальном смысле слова. Люди начали понимать, что означают все эти цифры.
Компания строилась вокруг подразделения, занимавшегося аварийно-спасательными работами по преодолению последствий пожаров, наводнений и других стихийных бедствий, которое называли «синим кодом»
[14]. Однако все собравшиеся осознали, насколько это плохо. Цифры говорили о том, что на протяжении двух последних лет количество чрезвычайных ситуаций и стихийных бедствий существенно уменьшилось, а ведь это уже совершенно не зависело от компании.
Люди знали, что покрытие накладных расходов за счет стихийных бедствий ни при каких обстоятельствах не обеспечит развития бизнеса. Менеджерам предстояло взглянуть правде в глаза. Когда они сравнили свои результаты с показателями других компаний из той же отрасли, стало ясно, что другие подразделения тоже не на высоте. Прибыль и расходы химчистки тоже не соответствовали тому уровню, которого добились компании, занимающиеся аналогичным бизнесом. Компания Рэнди использовала гораздо больше ресурсов для предоставления того же объема услуг, что и другие химчистки.
Кто-то полушутя произнес: «Нас пора почистить!» Джеральд бросил на него злой взгляд, поскольку именно он отвечал за этот участок работы.
Сэм начал развивать дискуссию, написав на плакате слова «Финансовые проблемы», и стал перечислять под ними все сложности, на существование которых указывали финансовые показатели компании и отраслевые стандарты.
Финансовые проблемы:
Операционные расходы слишком высоки по сравнению с отраслевыми стандартами.
Подразделение химчистки работает недостаточно эффективно: валовая прибыль на 5 процентов ниже, чем в среднем по отрасли.
У нас нехватка оборотного капитала (из-за кредита, взятого на выкуп доли отца Рэнди).
После тщательного анализа идей и предложений рядовых сотрудников и менеджеров были выявлены и другие проблемы, после чего картина прояснилась еще больше.
Рыночные проблемы:
Компания слишком зависима от бизнеса по выполнению аварийно-спасательных работ.
Недостаточно внимания уделяется крупным клиентам.
Недостаточно внимания уделяется перекрестным продажам.
Операционные проблемы:
В подразделении химчистки отсутствует контроль над затратами, особенно на оплату труда и материалы.
Для того чтобы пережить период спада, следует осуществлять более строгий контроль над расходами.
Проблемы персонала:
Необходимо повысить индивидуальную ответственность каждого сотрудника компании и внедрить систему GGOB.
Нужно использовать компетенции подразделения аварийно-спасательных работ в других подразделениях компании.
Сэм продолжил:
– Вы знаете, каковы наши позиции на рынке и что говорят люди о нашем бизнесе. Пришла пора определить приоритетность всех выявленных проблем. Давайте сделаем перерыв, а когда вернемся, назовем три проблемы, на решении которых нам стоит сосредоточиться в ближайшие шесть – двенадцать месяцев.
Во время перерыва люди активно общались друг с другом. Они испытывали волнение, тревогу и сомнения, но никто не остался равнодушным.
Когда все вернулись в зал, Сэм предложил каждому участнику собрания назвать три самые актуальные для компании, по его мнению, проблемы. По мере того как люди высказывались, напротив соответствующих проблем ставились птички. После этого на отдельном листе лекционного плаката был составлен список проблем, решение которых участники собрания считали наиболее приоритетным.
Самые важные проблемы:
Низкие финансовые показатели подразделения химчистки.
Необходимость активнее предлагать разные услуги существующим клиентам.
Компания слишком зависима от бизнеса по выполнению аварийно-спасательных работ.
Доля операционных расходов в объеме продаж чрезмерно высока по сравнению с другими игроками отрасли.
Недостаточно оборотного капитала из-за дополнительного кредита, взятого на выкуп компании.
Затем слово взял Рэнди.
– Так какой из этих аспектов деятельности компании больше всего повлияет на наш бизнес? Назовите одну-единственную проблему, от решения которой зависит все остальное.
