– Именно благодаря внедрению планирования с широким привлечением персонала мы смогли вывести Игру на следующий уровень. С помощью участия всех служащих компании в разработке плана мы достигли того, что они поняли и приняли цели компании; а это позволило добиться положительных сдвигов.
– Том совершенно прав, – продолжил Рэнди. – Когда-то я и сам не верил, что это возможно. По возвращении мы снова проведем круговую оценку эффективности, включив в процесс оценку применения системы GGOB, анкетирование сотрудников, анализ финансовых тенденций и т. п. Но теперь все это будет осуществляться в ходе планирования. Мы будем разрабатывать новый план с привлечением всех сотрудников компании.
– В прошлом процесс планирования у нас сводился к тому, что мы с несколькими менеджерами (предположительно самыми умными) отправлялись куда-нибудь на выездное совещание, чтобы составить план на следующий год. Возвращаясь с горных курортов со своими «святыми скрижалями», мы неизменно испытывали сильное разочарование из-за отсутствия у сотрудников какого бы то ни было энтузиазма по отношению к нашим грандиозным идеям. Я хочу изменить установку «это ваш план» на «это наш план». Нужно добиться согласия и одобрения на всех уровнях. Безусловно, менеджеры и впредь будут работать в тесном сотрудничестве над составлением плана, но в этот процесс необходимо вовлечь всех, кто заинтересован в успехе компании. Однажды Том мне сказал: «Для того чтобы люди действительно считали план своим, мы должны уделять особое внимание их привлечению к планированию. Если люди не принимают в этом участия, они не одобрят план и, соответственно, не станут брать на себя никаких обязательств. А в этом случае они никогда не будут работать с полной отдачей».
– Мы увидели, что у наших сотрудников постоянно повышается интерес к тому, какой у компании рынок сбыта, стратегия, конкурентные преимущества, какие цели она ставит перед собой и как планирует их достичь, – добавил Том. – Они хотят знать, чем все это обернется для них лично; при отсутствии таких условий у них абсолютно не было причин заботиться о показателях.
– Мы понимаем, что это только очередной этап на пути к полной реализации Игры, – сказал Рэнди. – Осознаем также и то, что вовлечение каждого сотрудника компании в составление годового плана Игры – непростая задача. По всей вероятности, в первый год будут просчеты, но мы сделаем все возможное, чтобы обучить всех сотрудников, дать в их распоряжение инструменты, которые позволят им внести свой вклад в планирование, и вовлечь в процесс как можно больше людей. На первом этапе очень важно добиться от них одобрения такого показателя, как валовой доход компании. С этой целью мы планируем раз в месяц устраивать презентации, которые будут проводить сотрудники отдела продаж и маркетинга. Наши люди уже сейчас требуют предоставить им необходимую информацию и сами собирают всевозможные сведения о конкурентах. Быть частью этого процесса – просто захватывающе!
Голос Рэнди буквально дрожал от волнения.
Выступление подходило к концу, и Том предложил присутствующим задать последний вопрос. В зале поднялось много рук, но один из сидящих в задних рядах громко спросил:
– А что случилось с Джеральдом?
Все засмеялись, потому что во время выступления Сэм упомянул о том, что не все менеджеры компании поддерживали идею внедрения системы GGOB.
Рэнди попытался сдержать улыбку, но не смог.
– Джеральд держался изо всех сил. Но весной стало ясно, что чем большего уровня прозрачности и ответственности мы добиваемся, тем менее подходящей для него становится работа в нашей компании. Он сам решил уйти, нашел другую работу. К счастью, у нашего конкурента.
Все рассмеялись. Том не смог не спросить:
– Так куда бы вы вложили свои деньги – в компанию, в которой работают люди Рэнди, или в компанию, где полно джеральдов?
В разговор вступил Сэм:
– Если серьезно, то уход Джеральда открыл благоприятную возможность для Мередит, помощника менеджера, и она возглавила подразделение химчистки.
Участники конференции смеялись и аплодировали Рэнди и двум другим докладчикам в знак благодарности за их удивительную историю. Когда встреча закончилась и все начали расходиться, многие обратились к Рэнди с предложениями о помощи и просьбами об организации визита в компанию. А сам Рэнди был уверен в одном: он обязательно позвонит отцу, и на этих выходных они вместе будут смеяться, сидя в рыбацкой лодке.
Часть II
Краткий обзор принципов и методов «Большой игры в бизнес»
Цель
Улучшить результаты деятельности компании и жизнь людей, обеспечивающих эти результаты…
Стратегия
…посредством создания компании деловых людей, которые мыслят, действуют и чувствуют себя как собственники.
Принципы «большой игры в бизнес»
Знать и выполнять правила
• Каждому сотруднику следует предоставить возможность учиться и требовать от него применения полученных знаний для повышения производительности.
Следить за ходом игры и вести счет
• Каждый сотрудник должен иметь свою долю как в успехе компании, так и в ее неудачах.
Обеспечить долю в результатах
• Каждому сотруднику необходимо предоставить критерии успеха в бизнесе и научить его их понимать.
Знать правила игры и выполнять их
Финансовая прозрачность и обучение
Во многих случаях финансовая отчетность компании – единственный документ, который отображает вклад каждого подразделения и отдельного сотрудника в ее деятельность. Так почему бы не использовать финансовые показатели для того, чтобы объединить людей?
Если стратегия состоит в создании «компании деловых людей», то из этого следует, что сотрудникам нужно освоить язык бизнеса, то есть финансовые показатели. Ничто не заменит неформального изучения этого языка на практике, что происходит, когда сотрудники ведут счет Игры и изо дня в день отслеживают фактические показатели. Тем не менее при правильном подходе всегда остается место для финансовой прозрачности и формального обучения.
Планирование с широким участием сотрудников
Когда к Игре привлекается широкий круг сотрудников, особенно тех, кто ближе всего к реальной работе и понимает фактическое положение дел в компании, создается такой уровень приверженности и согласованности действий, превзойти который фактически невозможно. Планирование с широким участием персонала позволяет компаниям превратить этот процесс из ежегодного ритуала, отнимающего массу времени, в чрезвычайно информативное, познавательное мероприятие, в котором участвуют все сотрудники на всех уровнях компании, пытающиеся понять общую картину и осознающие возможность перспективной оценки рынка.
