Японский и западный подход к контролю качества
Очевидно, что между японским и западным подходом к контролю качества существует ряд принципиальных различий.
1. Деятельность менеджера, отвечающего за КК на Западе, часто носит чисто технический характер, при этом высший менеджмент оказывает слабую поддержку работе с людьми и организации труда. Менеджер по контролю качества редко поднимается по служебной лестнице достаточно высоко, чтобы поддерживать тесный и постоянный контакт с высшим руководством, а без этого сложно сделать контроль качества одной из важнейших целей работы компании.
2. Неоднородный состав рабочей силы и антагонистические отношения между рабочими и менеджментом на Западе часто мешают руководству осуществить изменения, направленные на рост производительности и контроль качества. Для сравнительно однородного населения Японии характерны большее единообразие образовательного уровня и относительное единство мировоззрения, что упрощает отношения между рабочими и руководством.
3. Инженеры на Западе обладают профессиональными знаниями в области контроля качества и других методов организации производства, но остальным сотрудникам они редко доступны. В Японии проводится огромная работа, чтобы донести такие знания до всех, включая производственных рабочих, что повышает их способность решать текущие проблемы.
4. Высший менеджмент японских компаний принимает активное участие в TQC, и поэтому эта концепция становится не просто обязанностью отдельных менеджеров, а превращается в общее дело. TQC означает, что работы по КК затрагивают людей, организацию, «железо» и «бумагу».
5. В Японии действует следующий принцип: «Контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением». Поэтому высший менеджмент, менеджеры среднего звена и рабочие регулярно обучаются.
6. В Японии мероприятия по контролю качества осуществляют малые группы добровольцев внутри компании, использующие при этом специальные статистические инструменты TQC. Один из примеров деятельности такого рода – кружки КК, на которые приходится от 10 до 30 % общего объема работ менеджмента в области контроля качества. Кружки – очень важная составляющая системы контроля качества, но не следует преувеличивать их значение, поскольку ничто не может заменить продуманной общей программы компании по TQC.
7. В Японии есть несколько организаций, которые активно содействуют TQC в государственном масштабе. Примерами могут служить JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), Japan Management Association, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Association и Japan Productivity Center. На Западе аналогичных организаций очень мало.
Каору Исикава, президент Musashi Institute of Technology и заслуженный профессор Токийского университета в отставке, сыграл решающую роль в формировании движения контроля качества и кружков КК. Он перечисляет шесть особенностей движения TQC в Японии:
1. TQC в масштабах всей компании с участием всех сотрудников.
2. Упор на образование и обучение.
3. Деятельность кружков КК.
4. Аудиты TQC (например, аудит президента компании и премии Деминга).
5. Применение статистических методов.
6. Поощрение TQC в национальном масштабе.
Можно лучше понять концепцию TQC, если ознакомиться с некоторыми ключевыми высказываниями, которые выдержали испытание временем и часто цитируются теми, кто занимается этим вопросом в Японии. Давайте обратимся к некоторым из них.
Говорите с данными
TQC делает упор на использование данных. Каору Исикава в своей книге Japanese Quality Control (на японском)
[14] пишет: «Нам надо говорить с фактами и данными, – и далее добавляет: – Когда вы видите данные, усомнитесь в них! Когда вы видите измерительный прибор, усомнитесь в его показаниях! Когда вы видите результаты химического анализа, не доверяйте им!» Далее он напоминает читателям, что существуют ложные данные, ошибочные данные и вещи, которые нельзя измерить.
Даже если вы располагаете правильными данными, они бесполезны, если используются некорректно. Умение компании их собирать и применять может стать определяющим фактором успеха или провала.
В большинстве компаний работу с претензиями потребителей и продукцией, имеющей дефекты, поручают новичкам, считая ее не самой важной. Президент Yokogawa-Hewlett-Packard Кэндзо Сасаока говорит: «На самом деле эту миссию следует возлагать на талантливых молодых инженеров, поскольку она предоставляет ценнейшую возможность наладить обратную связь с потребителем и улучшить изделие».
Проблема в том, что, даже если ценная информация доступна, мало кто берет на себя труд использовать ее надлежащим образом. Одержимые погоней за сиюминутной выгодой, большинство менеджеров часто забывают о потребителе. Для них жалобы покупателей – просто досадная помеха. В результате они лишаются блестящей возможности собрать информацию и предоставить ее тем, кто может извлечь из нее пользу. Обмен информацией между руководителями столь же важен, как ее сбор и обработка. Там, где сбор, обработка, распространение и использование информации хорошо налажены, всегда есть возможности для совершенствования. Система сбора и оценки данных для программы TQC/кайдзен – вопрос первостепенной важности.
Чтобы разработать изделие, которое удовлетворит потребителей, сведения об их запросах должны собирать, прежде всего, те, кто занимается продажами и маркетингом, и отчасти персонал, работающий в отделе рекламаций. Затем эти данные передаются в конструкторское бюро, технологический и производственный отделы. Разработка новой продукции требует, чтобы в сферу TQC были включены разные отделы, связанные эффективной сетью коммуникаций. В поддержку TQC в Японии были разработаны различные системы, инструменты и методы, включая межфункциональные оргструктуры, диаграммы систем и структурирование качества.
Сначала качество, а не прибыль
Пожалуй, это высказывание лучше всего выражает сущность TQC и кайдзен, поскольку в нем отражено стремление к качеству ради качества и кайдзен ради кайдзен. Как уже говорилось выше, TQC включает такие составляющие, как обеспечение качества, снижение затрат, эффективность, соблюдение дисциплины поставки и безопасность. Качество понимается здесь как совершенствование всех перечисленных аспектов. Японские менеджеры пришли к выводу, что стремление к совершенствованию ради совершенствования – самый надежный путь повышения конкурентоспособности компании. Если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама.
Профессор Musashi Institute of Technology Масумаса Имидзуми утверждает, что основные элементы, которыми надо управлять, это качество (продукции, работ и услуг), количество, поставки (время), безопасность, затраты и мораль сотрудников. Он продолжает:
