8. Аудит качества.
Для каждой из этих восьми стадий четко определено, какие функциональные (линейные) подразделения участвуют на данной стадии в обеспечении качества и управлении затратами и кто из сотрудников несет ответственность за эту работу.
Ниже рассказывается, как применяются эти правила, и приводятся примеры проводимых мероприятий. Чтобы единообразить работу всех сотрудников компании, в инструкции есть пункт, согласно которому нужно стремиться к обеспечению качества, «при котором продукция удовлетворительна, надежна и экономична для потребителя». В этой связи для каждого функционального отдела Toyota разработала список действий по обеспечению качества (см. рис. 5.6). Рис 5.7, дополняющий эти правила, дает примерный список действий по обеспечению качества на этапе планирования продукции. Заметьте, что в нем перечисляются как сотрудники, ответственные за каждый этап, так и моменты, подлежащие контролю. Основная цель этих действий – никогда не причинять неудобств потребителю.
Руководство Toyota глубоко убеждено, что любые серьезные дефекты системы менеджмента проявляются в качестве. Другие межфункциональные проблемы, такие, как затраты, могут некоторое время оставаться скрытыми. Низкое же качество – результат несовершенного менеджмента – скрыть невозможно.
По словам Аоки, каждый отдел имеет ряд обязательств межфункционального характера, и любая деятельность, охватывающая всю компанию, касается нескольких отделов. Подобным образом, несколько членов правления, как правило, вовлечены в решение одних и тех же межфункциональных проблем, и у каждого из тех, кто отвечает за конкретную функцию управления, есть обязанности, выходящие за пределы его подразделения.
Комитеты директоров, которые входят в правление, – это ядро межфункционального управления на Toyota. Фактически они представляют собой единственную официальную структуру, которая занимается общим менеджментом, и их прерогатива – исключительно планирование (обеспечение остальных стадий процесса ложится на плечи соответствующих линейных отделов).
В каждом комитете около 10 человек. Его возглавляет один из членов правления, непосредственно занимающийся соответствующим межфункциональным направлением. Например, комитет по качеству возглавляет директор, отвечающий за его обеспечение.
Обычно целевые показатели в межфункциональной области ставятся после определения годовых целевых показателей компании в целом по таким параметрам, как планируемое к выпуску число автомашин и коэффициент рентабельности.
В число основных вопросов, обсуждаемых комитетом, входят:
1. Определение целей.
2. Планирование системы мер для достижения поставленных целей.
3. Планирование новой продукции, оборудования, производства и продаж.
4. Прочие важные вопросы, касающиеся деятельности комитета.
Аоки отмечает, что члены правления должны пройти серьезную подготовку, прежде чем смогут принимать активное участие в обсуждении межфункциональных проблем, но это дает им прекрасную возможность понять значение качества, затрат и дисциплины поставок для компании. Часто член правления, представляющий одно из производственных подразделений, смотрит на проблему слишком узко, и обсуждение межфункциональных вопросов нередко открывает ему глаза.
Профессор Масао Когурэ, представляющий технологический отдел Tamagawa University, говорит, что в компании, которая только что начала развертывать TQC, следует назначить главой межфункционального комитета влиятельного представителя руководства, который еще не в полной мере проникся идеями нового движения. По мнению профессора, это будет для него прекрасной подготовкой в области всеобщего контроля качества. Этот человек, скорее всего, станет горячим сторонником TQC, когда начнет применять концепцию на практике.
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В KOMATSU
В Komatsu межфункциональные комитеты подчиняются комитету TQC и работают в трех направлениях: управление прибылями (затратами), обеспечение качества и управление объемом производства. Роль межфункционального комитета по обеспечению качества в Komatsu состоит в следующем.
1. Комитет стремится улучшить систему обеспечения качества, начиная с планирования продукции до продаж и обслуживания, и за счет этого повысить уровень обеспечения качества.
2. Для достижения вышеназванной цели комитет изучает поступающие в комитет TQC материалы и отчеты следующей тематики:
a) планирование обеспечения качества в масштабах компании;
б) определение следующих вопросов:
1) планы улучшения систем;
2) вопросы улучшения систем и отделы, за это ответственные.
Комитет по обеспечению качества возглавляет ответственный за этот участок работы член правления, а члены комитета назначаются президентом. В комитет входят не только члены правления, выполняющие различные связанные с качеством функции, но также один или два человека, не занимающиеся непосредственно этой проблемой. В зависимости от рассматриваемого вопроса для содействия комитету формируются рабочие группы более низкого уровня, например заводские.
Поскольку любой межфункциональный комитет занимается совершенствованием системы, он стремится выявить любые неполадки в ее функционировании и выработать рекомендации по их устранению. Если, например, комитет обнаружит, что причина сбоя – несоответствующие правила, он может дать отделам рекомендацию их пересмотреть и исправить.
Обнаружив, что компания не получила планируемой суммы доходов, комитет управления прибылями анализирует причины, по которым заданные параметры не были достигнуты, и выявляет пути улучшения работы. Хотя решать задачу получения намеченной прибыли должны линейные подразделения, межфункциональный комитет содействует им, определяя направление совершенствования системы.
Одним из последних проектов комитета по обеспечению качества в Komatsu был анализ точек контроля при обеспечении качества и пересмотр их списка. Комитет определил критерии, которым должны отвечать точки контроля: 1) они должны давать измеримый результат в терминах удовлетворенности потребителя и в терминах качества и 2) предоставлять возможность управлять действиями по обеспечению качества на любом этапе.
В результате такого анализа при первом приближении комитет выделил 119 точек управления. Затем из них были отобраны самые важные, где выявление проблем и сбор данных максимально упрощается, и их число сократилось до 41. По решению комитета в дальнейшем каждые полгода в каждой бизнес-единице должны проводиться выборочные проверки выполнения задач, обнаружения проблем и реализации контрмер. Сведения о результатах таких проверок должны передаваться в комитет, а отчет о результатах выборочных проверок в 16 основных подразделениях – представляться на заседание правления.
