Как же поступить?
Если вы руководите Boeing, то не испугаетесь риска и зададитесь дерзкой целью вывести компанию в число крупнейших участников рынка пассажирских самолетов. Вы строите машину и называете ее Boeing 707. И этим вы открываете эпоху реактивных пассажирских самолетов.
В противоположность этому Douglas Aircraft (позднее McDonnell Douglas, компания сравнения для Boeing) предпочла остаться приверженкой винтовых двигателей и заняла осторожную выжидательную позицию по отношению к реактивным самолетам
[222]. В результате Boeing обошла Douglas и захватила контроль над рынком коммерческих самолетов. Даже в 1957 году, когда, как писал Business Week, авиакомпании «наперегонки избавлялись от винтовых самолетов»
[223], Douglas все еще не располагала моделью реактивного самолета. Наконец, в 1958-м Douglas представила модель DC-8, но так никогда и не догнала Boeing.
Может, Boeing просто улыбнулась удача? То, что сейчас выглядит мудрым решением, могло обернуться совсем по-другому. Хорошая мысль. Мы готовы были бы согласиться, если бы не одна вещь: вся история Boeing свидетельствует о ее приверженности грандиозным дерзким проектам. Если вернуться в начало 1930-х годов, можно увидеть пример такого же смелого поведения, когда Boeing задалась целью стать первой на рынке военных самолетов и поставила на карту свое будущее, выпустив военную модель Р-26, а позднее взяла первый приз со своей «летающей крепостью» B-17
[224].
И эта традиция не закончилась на Boeing-707. При разработке модели 727 в начале 1960-х Boeing превратила ожидания потенциального клиента (Eastern Airlines) в четкую и ясную — но практически неразрешимую — задачу для своих конструкторов: построить реактивный самолет, способный совершить посадку на полосе 4–22 в аэропорту La Guardia (всего 1480 метров — слишком мало для любого из существовавших реактивных самолетов) и беспосадочно перелететь из Нью-Йорка в Майами, который был бы достаточно широк для шести кресел в ряд, имел вместимость 131 пассажир и при этом отвечал высоким стандартам надежности Boeing. Инженеры компании совершили невозможное — 727-й — в известной степени потому, что у них не было другого выхода
[225].
Douglas Aircraft представила DC-9 лишь два года спустя после 727-го, еще больше отстав от Boeing на коммерческом рынке реактивных самолетов. К тому моменту Boeing уже полным ходом разрабатывала еще более современный самолет для близких перелетов — 737. Теоретически Douglas могла бы отреагировать на запрос Eastern Airlines не менее быстро, но этого не случилось. (Кстати, первоначально Boeing оценивала рынок 727 в 300 машин. В конечном счете продажи составили более 1800, и 727 стал рабочей лошадкой авиаперевозок местных авиалиний.)
В 1965 году Boeing совершила один из самых безрассудных поступков в истории бизнеса: было принято решение о начале проекта межконтинентального лайнера 747, которое едва не привело к краху компании. На заседании совета директоров один из участников заметил: «Если дело не выгорит, мы всегда сможем дать задний ход», на что председатель совета Уильям Аллен ответил: «Дудки! Если Boeing решила построить этот самолет, то мы построим его, даже если потребуется израсходовать все ресурсы компании!»
И в самом деле, как это уже происходило с P-26, B-17, 707 и 727, решение о создании 747 было для Boeing необратимым с финансовой, психологической и общественной точки зрения. В период создания 747 один из гостей компании заметил: «Вы знаете, г-н Аллен, на этом самолете полетит очень многое для Boeing. Интересно, что вы будете делать, если он рухнет сразу после взлета?» Аллен долго молчал, потом сказал: «Я предпочел бы поговорить о чем-нибудь более приятном — например, о ядерной войне»
[226].
Как и с DC-8 и DC-9, McDonnel Douglas запоздала с межконтинентальным самолетом и снова выступила в роли догоняющей. Ее проект DC-10, ответ конкурентов, так никогда и не встал вровень с Boeing 747.
БИХАГи: действенный механизм стимулирования прогресса
Boeing Corporation — яркий пример того, как часто великие компании в качестве действенного инструмента стимулирования прогресса ставят перед собой сверхзадачи — или то, что мы предпочитаем называть БИХАГами
. БИХАГ — не единственный мощный механизм для стимулирования прогресса, и не все успешные компании прибегают к ним (некоторые, подобно 3M и HP, предпочитают в основном использовать другие методы). Тем не менее, как мы обнаружили, великие компании в целом склонны чаще использовать этот механизм, чем компании сравнения (в 14 из 18 случаев). В трех парах компании по этому показателю были неразличимы. Еще в одном случае компания сравнения чаще использовали БИХАГи, нежели соответствующая ей великая компания (см. таблицу А.5 в приложении 3).
У всех компаний есть цели. Однако существует различие между обыкновенными целями и приверженностью грандиозным, захватывающим дух задачам, подобным восхождению на горную вершину. Вспомним полеты на Луну в 1960-е. Президент Кеннеди и его советники вполне могли бы, придя в какой-нибудь конференц-зал, сказать: «Давайте-ка расширим нашу космическую программу» или еще что-нибудь столь же бессодержательное. Самая оптимистичная научная оценка шансов лунной миссии на успех в 1961 году была 50 на 50, а большинство экспертов и вовсе были настроены пессимистически
[227]. И тем не менее Конгресс одобрил ($ 549 млн немедленно и несколько миллиардов в ближайшие пять лет) заявление Кеннеди, сделанное 25 мая 1961 года: «Эта нация должна взять на себя обязательство до конца этого десятилетия высадить человека на Луне и вернуть его на Землю живым и здоровым»
[228]. Если принять во внимание все за и против, подобное заявление по тем временам звучало вызывающе. Но именно оно стало важной составляющей мощного механизма, который стремительно повлек вперед Соединенные Штаты, все еще плохо стоявшие на ногах после 1950-х и правления Эйзенхауэра.
ЯСНАЯ И ПРИТЯГАТЕЛЬНАЯ ЦЕЛЬ
Подобно полету на Луну, настоящий БИХАГ ясен и притягателен и служит точкой фокусирования усилий, часто вызывая колоссальный подъем командного духа. У БИХАГа есть четкая финишная черта, чтобы организация знала, когда она достигнет цели; люди любят ориентироваться на финишную прямую.
