Всего за один год Motorola стала номером четыре в производстве телевизоров. Галвин привил институциональное стремление к прогрессу, результатом которого стала внутренняя традиция компании ставить все новые и новые БИХАГи. Готовя своего сына для работы на посту CEO, он постоянно подчеркивал, насколько важно «заставлять компанию непрерывно двигаться», и что такое энергичное движение в каком угодно направлении лучше, чем состояние покоя; пусть всегда будет цель, к которой нужно стремиться
[275].
Десятилетия спустя после кончины Галвина в 1959 году компания продолжает применять БИХАГи, включая цель стать главной движущей силой современной электроники, цель достигнуть стандарта качества 6 Сигма и цель завоевать Malcolm Baldrige Quality Award. Сын и преемник Галвина использовал слово «обновление», чтобы описать идею непрерывных изменений, часто (хотя не всегда) осуществляемых благодаря приверженности смелым проектам. Боб Галвин передал следующим поколениям руководителей наказ: «Временами мы должны просто верить, что главные вещи нам по силам, хоть это и нельзя доказать»
[276].
Та же скромная компания, что начала с ремонта выпрямителей для радиоприемников Sears и сборки автомагнитол, непрерывно продвигалась вперед с помощью смелых задач, преображалась снова и снова, намного пережив своего основателя. Эта маленькая компания далеко ушла от радиоприемников и телевизоров. Впоследствии она создала мощный микропроцессор M68000, который Apple Computer выбрала для своего компьютера Macintosh, на котором пишется эта книга. И эта же компания преследует крупнейший БИХАГ в своей истории: запуск Iridium, совместного с другими компаниями $ 3,4-миллиардного проекта по созданию глобальной системы спутниковой связи, которая сделает возможной телефонию между любыми двумя точками Земли
[277].
Как и у Motorola, у Zenith в первые годы жизни было несколько БИХАГов: сделать УКВ-приемник повсеместной реальностью, рано взятое обязательство выйти на рынок телевизоров и дорогостоящие вложения в систему платного телевидения. Но — и это решающий фактор — в отличие от Motorola, Zenith не демонстрировала организационной склонности к постановке смелых, дерзких задач после смерти ее основателя в 1958 году. По свидетельству ревизора компании, к началу 1970-х Zenith обрела «врожденный инстинкт самосохранения»:
«Трудно объяснить, почему принимается решение не делать того или иного. Этому есть масса причин, в том числе и врожденный инстинкт самосохранения. С одной стороны, у нас всегда хватало забот [с существующими рынками], и мы всегда стремились делать то, что у нас лучше всего получалось и приносило наибольший доход… Нам казалось, что мы не готовы к соревнованию… на [новых] рынках, если только мы не готовы пожертвовать частью доходов, чего мы как раз делать не готовы. Мы — преимущественно американская компания, и хотим оставаться таковой»
[278].
CEO компании Джон Невин, объясняя медленное внедрение новых технологий, в частности, полупроводниковой электроники, повторил это суждение: «Необходимо отметить, что Zenith была осторожнее некоторых ее конкурентов в выводе инновационных товаров на рынок… Мы сейчас предпринимаем колоссальные усилия по внедрению полупроводников, испытывая сомнения по поводу того, принесет ли это плоды».
В отличие от Галвина, капитан Макдональд из Zenith не оставил после себя компании, способной к постоянному перерождению посредством смелых дерзаний. Капитан Макдональд был великим лидером — всегда знал точное время. Но он уже давно умер. Компания Галвина, напротив, продолжает жить и процветать уже 35 лет после его смерти. Галвин построил часовой механизм.
Уроки для CEO, менеджеров и предпринимателей
Несмотря на то, что эта глава написана с точки зрения корпорации в целом, БИХАГи способны стимулировать прогресс на любом уровне организации. Менеджеры товарных групп в Procter & Gamble частенько устанавливают БИХАГи для каждого из своих брендов. Nordstrom систематически устанавливает БИХАГи повсеместно в компании — на уровне регионов, магазинов, отделов и отдельных продавцов. Товары-чемпионы в 3M успешно преодолевают все трудности, посрамляют скептиков и пессимистов, доказывая, что эти причудливые изобретения жизнеспособны на рынке. Организация может иметь сколько угодно БИХАГов. Sony и Boeing обычно используют несколько БИХАГов одновременно, часто на разных уровнях организации.
БИХАГи особенно хорошо подходят небольшим компаниям и предпринимателям. Вспомните цель Сэма Уолтона за пять лет сделать свой первый магазинчик лучшим универмагом Арканзаса. Вспомните цель Sony создать карманный радиоприемник еще в первые годы жизни компании. Или цель Томаса Уотсона — старшего реорганизовать его крошечную компанию в International Business Machines Corporation. Фактически у большинства предпринимателей есть встроенный БИХАГ: успешно начать дело и достичь такого положения, когда выживание компании уже не является насущным вопросом, — довольно масштабная и дерзкая цель для многих начинающих.
Ключевые выводы, которые могут пригодиться, пока вы будете выбирать БИХАГи для своей организации:
• БИХАГ должен быть таким ясным и притягательным, чтобы он не требовал, или почти не требовал, объяснений. Это цель, подобная покорению горной вершины или полету на Луну. Если она не заставляет учащенно биться людские сердца — это просто не БИХАГ;
• БИХАГ должен выходить далеко за пределы зоны комфорта. Люди в организации должны иметь основания верить, что им это под силу, хотя и потребуются героические усилия и даже немного везения, как это было в случае с IBM 360 и Boeing 707;
• БИХАГ сам по себе должен быть смелым и волнующим, чтобы он продолжал стимулировать прогресс, даже если лидер покинет организацию до его реализации, как это было в Citicorp и Wal-Mart;
• БИХАГ заключает в себе опасность, что, однажды достигнув его, организация может замереть и впасть в состояние «вот мы и на месте», как это произошло с Ford в 1920-е. Компания должна быть готова предотвратить это при помощи нового БИХАГа. Также полезно дополнять БИХАГи другими методами стимулирования прогресса.
• Наконец, что самое важное, БИХАГ должен соответствовать ключевой идеологии организации.
СОХРАНЯЙТЕ СУТЬ И СТИМУЛИРУЙТЕ ПРОГРЕСС
Сами по себе БИХАГи не приводят к созданию успешной организации. Одного прогресса — независимо от того, какие инструменты идут в ход — недостаточно. Компании необходимо одновременно с использованием БИХАГов тщательно охранять свои ключевые ценности.
Так, 747 был невероятно рискованным предприятием, и все же Boeing соблюла свою ключевую ценность — безопасность продукта — и применила самые консервативные стандарты, тесты и анализ безопасности, когда-либо применявшиеся по отношению к коммерческим самолетам. Невзирая на финансовые трудности, Walt Disney, работая над «Белоснежкой», Диснейлендом и Disney World, оставалась верна своему фанатическому вниманию к мелочам. Следуя своей ключевой ценности — воображению, Merck добивалась превосходства исключительно за счет создания новых революционных товаров, не опускаясь до копирования чужих образцов. Джек Уэлч в GE дал ясно понять, что достижение первой или второй позиции на том или ином рынке в ущерб честности и целостности недопустимо. Чтобы стать «наиболее перспективной мировой финансовой организацией всех времен», Citicorp последовательно утверждала свою веру в принцип вознаграждения по заслугам и внутреннее предпринимательство. Motorola никогда не поступалась основным принципом уважения достоинства личности, за какие бы большие, наглые и самонадеянные задачи ни бралась.
