Монолитность идеологического культа и разнообразие вполне в состоянии сосуществовать. Многие самые культовые компании имеют репутацию лучших работодателей для женщин и меньшинств. Merck, например, давно уже известна своими программами равных возможностей. В Merck многообразие является формой прогресса, которая удачно дополняет ее суть. Для Merck не важен цвет вашей кожи, рост, вес или пол — при условии, что вы разделяете ее верования.
Идеологический контроль / Операционная автономия
Являя классический пример того, как «гениальность И» побеждает «тиранию ИЛИ», великие компании налагают жесткий идеологический контроль и одновременно обеспечивают широкую операционную автономию, поощряющую инициативность. Несмотря на культовую атмосферу, общим свойством великих компаний является большая, чем в компаниях сравнения, децентрализация и операционная самостоятельность
[376]. Идеологический контроль помогает сохранять суть, в то время как операционная автономия стимулирует прогресс.
Вспомним инструкцию для сотрудников Nordstrom размером в одну страницу. Компания требует поведения, соответствующего ключевой идеологии, и предоставляет колоссальную свободу действий. Когда Джим Нордстром посещал Стэнфордскую бизнес-школу и его спросили, как будет вести себя сотрудник компании, если покупатель потребует возврата денег за явно ношеный костюм, он ответил:
«Не знаю. Но я уверен в том, что, как бы ни поступил сотрудник, покупатель почувствует, что с ним обошлись пристойно. Потребуется ли для этого принять товар обратно, зависит от конкретной ситуации, и мы стремимся наделить каждого сотрудника широкой свободой принятия подобных решений. Мы считаем наших людей профессионалами. Им не нужны правила. Основополагающие принципы — да, но не правила. Чтобы выполнить свою работу, они имеют право сделать все что угодно, при условии, что эти действия отвечают нашим основным ценностям и стандартам»
[377].
Nordstrom напоминает Корпус морской пехоты США — такой же сплоченный, дисциплинированный, хорошо управляемый организм, в котором нет места тем, кто не может или не желает подчиняться идеологии. Все же, как это ни парадоксально, люди без инициативы и предпринимательских инстинктов имеют столь же мало шансов на выживание в Nordstrom, как и те, которые не разделяют ее идеологию. То же самое справедливо и для других идеологически жестких компаний, таких как 3M, J&J, Merck, HP и Wal-Mart.
Все это означает, что жесткий культ идеологии в действительности позволяет компании предоставлять людям свободу эксперимента, изменения, адаптации, и — превыше всего — действия.
Глава 7
Попробуйте всё, оставьте то, что работает
Мне кажется гораздо более удовлетворительной мысль, что инстинкты [хорошо приспособленных видов] являются не специально дарованными или созданными, но небольшими следствиями одного общего закона, обусловливающего развитие всех живых существ, а именно: размножения, разнообразия, выживания сильнейших и гибели слабых.
Чарльз Дарвин. Происхождение видов. 1859
[378]
Наша компания и впрямь спотыкалась о некоторые из своих новых товаров. Не стоит забывать, что нельзя наткнуться на что-либо, стоя на месте.
Ричард П. Карлтон,
бывший CEO 3M Corporation, 1950
[379]
Самым важным нашим продуктом являются неудачи.
Р. У. Джонсон,
бывший CEO Johnson & Johnson, 1954
[380]
Исследуя историю великих компаний, мы были поражены тем, как часто они предпринимали свои лучшие шаги не в результате детального стратегического планирования, а скорее в ходе эксперимента, методом проб и ошибок, положившись на обстоятельства, и — в буквальном смысле — случайно. То, что впоследствии выглядит как блестящая стратегия, зачастую являлось лишь остаточным эффектом ситуативного эксперимента и «преднамеренной случайности». Рассмотрим следующие примеры: Johnson & Johnson, Marriott и American Express.
JOHNSON & JOHNSON:
СЛУЧАЙНЫЙ ПЕРЕХОД В СЕГМЕНТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ТОВАРОВ
В 1890 году J&J, в основном занимавшаяся поставками антисептической марли и пластырей, получила письмо от врача, который жаловался на раздражение кожи пациента после применения определенного пластыря. Фред Килмер, тогдашний директор по исследованиям, немедленно отреагировал на жалобу, направив врачу посылку с итальянским тальком, успокаивающе действующим на кожу. Затем он убедил компанию вкладывать маленькую баночку талька в стандартную упаковку некоторых товаров. К удивлению J&J, очень скоро потребители стали спрашивать все больше именно талька. J&J отреагировала на это созданием отдельного продукта Johnson’s Toilet and Baby Powder
, который стал знаменит во всем мире. В соответствии с официальной историей J&J, «компания стала заниматься детскими присыпками совершенно случайно»
[381]. Что еще более существенно, компания так совершила маленький шажок вперед, который впоследствии разросся до значительного стратегического смещения в область потребительских товаров — «случайность», которая со временем стала приносить 44 % всех доходов J&J и оказалась так же важна для ее роста, как медицинские поставки и фармацевтические товары
[382].
Позднее J&J так же случайно натолкнулась на еще один ныне широко известный продукт. В 1920 году ее сотрудник Эрл Диксон придумал для своей жены, которая постоянно резалась кухонными ножами, готовую к употреблению повязку, сделанную из хирургического перевязочного материала с кусочками марли и специальным покрытием, предотвращавшим прилипание. Когда он рассказал о своем изобретении маркетологам, те решили провести рыночный эксперимент. После медленного старта и многочисленных доработок Band-Aid стал самым продаваемым товаром в истории компании и еще больше подкрепил «случайный» стратегический выход на рынок потребительских товаров
[383].
