Но это было не единственное приобретение 3M. В действительности Wetodry вообще не был самым ценным предметом сделки. Макнайт, будучи великолепным «часовщиком», нацеленным на построение организации, не ограничился тем, что заключил сделку и поблагодарил Оуки. Он нанял его на работу! Оуки закрыл свою мастерскую в Филадельфии, переехал в Сейнт-Пол (Миннесота) и стал ключевой персоной в разработке новых товаров 3M до тех пор, пока 19 лет спустя не вышел на пенсию
[413].
3M: «ветвление и подрезка»
Первый печальный опыт 3M произвел на Макнайта сильное впечатление. Вот почему он стремился создать механизм защиты 3M путем поощрения внутренних мутаций:
«Вначале мы клали все яйца в одну корзину (провал с шахтой)… Диверсифицируя товары… мы добивались того, что торговые войны не могли ударить по всем ним одновременно, так что хотя бы какая-то часть нашего бизнеса будет всегда приносить прибыль»
[414].
Но, как показывает приглашение Оуки, Макнайт не желал, чтобы эволюция компании зависела только от него. Он хотел построить организацию, которая будет постоянно мутировать, движимая вперед инициативой сотрудников. Подход Макнайта отражается в высказываниях, которые приобрели широкую популярность
[415]:
«Любая оригинальная идея, сколь бы абсурдной она ни казалась, заслуживает внимания»;
«Поощряйте, а не придирайтесь. Дайте людям повозиться с их идеями»;
«Наймите правильных людей и оставьте их в покое»;
«Окружив людей заборами, вы получите стадо овец. Людям необходимо больше места»; «Поощряйте эксперименты»;
«Давайте попробуем, и побыстрее!»
Макнайт интуитивно понимал, что поощрение личной инициативы приводит к появлению сырья для прогресса — нерегулируемых мутаций. Также он понимал, что не все из этих мутаций станут благоприятными:
«Предоставление сотрудникам свободы действия и автономии чревато ошибками, однако в долгосрочной перспективе они несравнимы с ошибками руководителей, когда те в директивной форме указывают своим подчиненным, как именно им надлежит выполнять свою работу. Руководитель, который деструктивно критикует совершаемые ошибки, убивает инициативу. Но если мы хотим, чтобы компания продолжала расти, нам нужны инициативные люди»
[416].
На самом деле первая же попытка 3M разнообразить свои продукты (автомобильный полироль, представленный в 1924 году) стала дорогостоящей ошибкой, так что со временем компании пришлось отказаться от этой линии
[417].
Но ее вторая мутация оказалась невероятно успешной. Находясь под влиянием созданной Макнайтом атмосферы «давайте попробуем», молодой сотрудник 3M Дик Дрю, посещая одного из клиентов — магазин автомобильных красок, стал невольным свидетелем вспышки негодования. Двухцветная окраска автомобилей тогда уже входила в моду, но самодельное разделение разных цветовых областей при помощи подручного клея и ленты не приносило желаемого результата, оставляя на окрашенной поверхности уродливые проплешины и неровные линии.
— Может хоть кто-нибудь придумать что-нибудь более пригодное для работы? — громко возмущался один из рабочих покрасочного цеха.
— Мы можем! — сказал Дрю. — Бьюсь об заклад, что наша лаборатория сможет приспособить для вас что-нибудь под простую в применении маскирующую ленту
[418].
Впрочем, выяснилось, что в лаборатории 3M не оказалось готового продукта, который можно было быстро приспособить для решения проблемы. Поэтому, действуя в лучших традициях 3M, Дик изобрел такой продукт: защитную ленту. Реагируя на возможность, которая выглядела как проблема, — впоследствии это повторялось тысячи раз — 3M совершила свой первый маленький шажок в сторону от шлифовальной бумаги. Пять лет спустя, реагируя на потребность клиентов в водонепроницаемом упаковочном материале, на основе технологии защитной ленты Дрю изобрел продукт, который ожидала всемирная слава: целлофановую ленту Scotch.
Лента Scotch не была запланирована. В 1920 году никто не мог предположить, что 3M займется этим бизнесом, и уж тем более никто не ожидал, что к середине 1930-х производство лент станет ее самым важным сегментом. Scotch был естественным следствием созданного Макнайтом организационного климата, а не результатом блестящего стратегического плана.
Более важным, чем изобретение Scotch, стало то, что процесс ее создания привел к выработке основного принципа деятельности 3M. Уже в 1925 году Ричард Карлтон, директор по исследованиям и позднее президент 3M, сделал стратегию «изменения и отбора» основой Положения о технической политике компании:
«Нам необходим двойной механизм: генерирования и тестирования идей… Каждая новая идея должна получить шанс доказать свою ценность, исходя из двух соображений: 1) если она хороша, мы ее используем; 2) если она неудачна, по меньшей мере, мы обретем уверенность и спокойствие оттого, что будем знать наверняка, что ее не стоит использовать»
[419].
Карлтон добавил еще два ключевых критерия оценки и отбора идей, основанных на ключевой идеологии 3M. Во-первых, чтобы получить путевку в жизнь, она должна быть новой, поскольку 3M стремилась отбирать только инновационные идеи. Во-вторых, идея должна удовлетворять насущные человеческие потребности, решать реальную проблему. Инновация, которая не «перерастала в полезные продукты и услуги», не представляла интерес для 3M
[420].
Рисунок 7.А.
Дерево эволюции и ветвления 3M.
Эволюция продуктов 3M с середины 1970-х, начиная с технологии светоотражающей пленки Scotchlite, как это изображено в официальной истории 3M.
[421]
