Для стимулирования новых идей с использованием опыта разных подразделений.
• Технические форумы, на которых происходит обмен идеями и открытиями
[434].
Для стимулирования перекрестного обогащения идей, технологий и инноваций.
• «Команды решения проблем» — небольшие проектные группы, направляемые к потребителям для решения специфических характерных проблем
[435].
Для стимулирования инноваций посредством решения проблем потребителей, которые содержат в себе новые возможности, таким образом повторяя процесс, в результате которого 3M разработала защитную ленту в 1920-е.
• «Программы первоочередных задач» — каждое подразделение выбирает 1–3 приоритетных товара для запуска на рынок в самом ближайшем будущем
[436].
Для ускорения разработки продуктов и запуска на рынок, что, в свою очередь, ускоряет эволюционный цикл «изменения и отбора».
• Небольшие автономные подразделения (42 в 1990 году, средний оборот каждого $ 200 млн, средний размер завода — 115 сотрудников) рассеяны по 40 штатам, в основном по небольшим городкам
[437].
Для стимулирования личной инициативы, продвигая «маленькую компанию» внутри «большой компании».
• Программа раннего участия в прибылях (внедрена в 1916 году для ключевых сотрудников, к 1937 году распространена практически на всех сотрудников)
[438].
Для стимулирования ощущения личного вклада в общий финансовый успех компании и поощрения личных усилий и инициативы.
* * *
Благодаря этим механизмам, к 1990 году 3M разветвилась на более чем 60 тыс. продуктов и свыше 40 отдельных товарных подразделений. Они охватили такие широкие области, как кровельные покрытия, светоотражающие дорожные знаки, видеопленка, видеопроекторы, хранение компьютерных дисков, биоэлектронные слуховые аппараты и бумага для заметок Post-it.
Повсеместно используемая бумага для заметок Post-it представляет собой еще один пример того, как работает философия 3M, согласно которой очень часто вы попадаете туда, куда идете, спотыкаясь обо что-то, но невозможно споткнуться, стоя на месте. Рассказывает один из соавторов Post-it Арт Фрай:
«Как-то в один из дней 1974 года я пел в церковном хоре и испытал необычайный душевный подъем. Чтобы быстрее отыскивать песни, которые мы собирались петь во время каждой субботней службы, я обычно закладывал страницы псалтыря небольшими листочками бумаги, но они так и норовили вылететь из книги в самый неподходящий момент, приводя меня в ярость. Я подумал: „Вот если бы на этих листочках было немного клея, это было бы то, что нужно“; поэтому решил попробовать… один из клеев, разработанных Спенсом Силвером»
[439].
Используя «Правило 15 %» и следуя принципу «экспериментального фантазирования», Спенс Силвер изобрел свой необычный клей в результате лабораторных экспериментов, смешивая определенные химикаты, «просто чтобы посмотреть, что получится». Он говорит:
«Главным в создании клея Post-it стал эксперимент. Если бы я стал думать об этом заранее, до эксперимента дело вообще бы не дошло. Если бы я внимательно прочитал литературу на этот счет, я бы не стал продолжать поиски. В книгах содержится много примеров, по которым получается, что эту задачу решить невозможно»
[440].
Размышляя об этом довольно хаотичном процессе, один из руководителей 3M Джеффри Николсон заметил, что «события, приведшие к созданию Post-it, в основном носили случайный характер». Не окажись Арт Фрай в обстановке, в которой людям дозволяется тратить 15 % рабочего времени на эксперименты с необычным клеем, ему бы не удалось создать свой продукт. Более того, если бы Фрай и Силвер работали в атмосфере, которая не поощряла настойчивость, если бы 3M запретила им продолжать работать над своим безумным экспериментом после того, как рыночные исследования показали бесперспективность товара, бумага Post-it так никогда и не появилась бы на рынке
[441]. Вот в этом как раз и суть — ключевой момент в истории с 3M.
________________
НЕСМОТРЯ на то, что изобретение Post-it могло быть случайным событием, создание особой атмосферы 3M, способствующей этому, было каким угодно, только не случайным.
В NORTON ВСЕ СОВСЕМ ИНАЧЕ
Базируясь на удачной стартовой концепции, Norton — в отличие от 3M — сразу начала зарабатывать деньги, и к своему 15-му дню рождения увеличила первоначальный капитал в 15 раз (см. приложение 2). Пока 3M в период с 1902 по 1914 год просто старалась выжить, Norton стала лидером в производстве связующих веществ и год за годом демонстрировала блестящие финансовые результаты
[442]. В 1914 году Norton была в десять раз крупнее прозябающей 3M и значительно прибыльнее.
