В отличие от Zenith, за все 65 лет своей истории Motorola никогда не страдала от разрывов в управленческой традиции. Компания развивалась (от ремонта радиоприемников Sears до интегральных схем и систем спутниковой связи) и постоянно демонстрировала неразрывную цепочку превосходных управляющих, пропитанных основополагающими ценностями Motorola, даже когда она неожиданно теряла управленческие таланты. Так, в 1993 году Джордж Фишер — ключевой человек в Офисе — оставил компанию, чтобы стать CEO в Kodak. В большинстве организаций столь неожиданный уход одного из лучших руководителей вызвал бы замешательство, неразбериху и брешь в управленческом звене, как это случалось в Zenith после смерти ее руководителей — но только не в Motorola. Двое других членов Офиса (Гарри Тукер, 44 лет и Кристофер Галвин, 43 лет) не пали духом, и каждый взял на себя дополнительные обязанности. Одновременно Motorola начала внутренний отбор третьего члена Офиса со своей длинной скамьи запасных, хорошо обученных талантов. В статье, удачно озаглавленной «Спасибо за беспокойство, у нас все в порядке»
, New York Times резюмировала: «Мистер Фишер мог позволить себе роскошь уйти с легким сердцем, зная, что Motorola как нельзя лучше готова к подобным сюрпризам»
[520].
НЕРАЗБЕРИХА В РУКОВОДСТВЕ И УПАДОК КОМПАНИИ
Westinghouse, Colgate и Zenith — не единичные случаи непоследовательности управленческой традиции. Компании сравнения содержат массу подобных примеров.
То же самое произошло в 1950-е в Melville Corporation, когда Уорд Мелвилл обнаружил, что у него нет достойного преемника. Страстно желая спихнуть рычаги правления на кого угодно, потому что ему «не терпелось уйти на пенсию», он назначил на пост CEO директора по производству, который был плохо подготовлен для такой работы и даже не хотел вступать в должность. Компания круто пошла вниз. «Я был поражен, насколько быстро могут падать показатели, если у руля не те люди», — прокомментировал Мелвилл позже
[521]. Чтобы исправить ситуацию, он в течение года пытался найти CEO со стороны. К счастью, Мелвилл был достаточно мудр, чтобы бросить эти поиски и приложить усилия для воспитания молодого многообещающего сотрудника компании, который со временем стал хорошим CEO
[522].
Нечто подобное произошло в Douglas Aircraft в конце 1950-х, когда Дональд Дуглас передал бразды правления недостаточно подготовленному Дональду Дугласу — мл. «Папины ботинки были для него велики, — писал один из биографов. — Сынок ополчился на тех, кого считал своими врагами (то есть большинство соратников отца), и… заменил опытных администраторов своими приспешниками»
[523]. Дуглас-мл. расставлял на высокие позиции своих людей, а талантливые менеджеры покинули компанию в тот самый момент, когда она больше всего нуждалась в них для достойного ответа на усиливающиеся атаки со стороны Boeing. В начале 1960-х последствия потери управленческих талантов настигли Douglas, а она-то пыталась — и неудачно — настигнуть Boeing. Оказавшись в ситуации грандиозного кризиса в 1966 году, Дуглас-мл. в поисках спасения решился на слияние с McDonnell Aircraft.
Нечто подобное произошло в R. J. Reynolds в 1970-е, когда директор Дж. Пол Стихт, экс-президент компании Federated Department Stores, по выражению Business Week, «помог торпедировать запланированную передачу полномочий преемнику, а сам спланировал в кресло президента»
[524]. Стихт взял на себя всю полноту власти и заменил почти всю управленческую команду пришлыми людьми
[525]. В 1985 году, во время одного из самых знаменитых управленческих потрясений в истории компании, после того как RJR приобрела Nabisco Brands, пост CEO занял Росс Джонсон, самый что ни на есть чуждый элемент в компании. Как писали Брайан Берроуз и Джон Хелиар в книге «Варвары у ворот: падение RJR Nabisco»
, эра Джонсона завершилась профинансированным с помощью бросовых акций захватом финансистами из Kohlberg Kravis Roberts & Co., которые привели к власти очередного постороннего CEO.
Примерно то же случилось с Ames, в которой семья основателей имела несчастье наблюдать разрушение своего детища руководителями со стороны, нанятыми ввиду отсутствия достойного преемника. То же ожидало Burroughs с приходом У. Майкла Блюменталя из Bendix, приглашенного в связи с «очевидной брешью в структуре управления», возникшей из-за того, что «при диктаторском правлении Рэя Макдональда не было выращено новое поколение руководителей»
[526]. Та же история произошла с Chase Manhattan, Howard Johnson и Columbia Pictures.
Подобная ситуация совсем недавно имела место в двух ярчайших компаниях: Disney и IBM.
Уолт Дисней не смог подготовить себе достойного преемника, и в течение 1970-х компания блуждала в потемках, покуда ее менеджеры бегали туда-сюда, спрашивая себя: «А как бы поступил Уолт?» Совет директоров в 1984 году пригласил со стороны Майкла Айзнера и Фрэнка Уэллса. Необходимо отметить, однако, что, даже приглашая людей со стороны, Disney делала все возможное, чтобы сохранить идеологическую целостность. Рэй Уотсон, руководивший поиском CEO, дал согласие на назначение Айзнера не только благодаря его блестящей отраслевой карьере, но и потому, что тот понимал и уважал — на самом деле, поддерживал с неустрашимым энтузиазмом — ценности Disney
[527]. Как выразился один из диснеитов, «Айзнер оказался большим Уолтом, чем сам Уолт»
[528].
В случае с Disney есть один немаловажный момент. Если вы заняты в организации, которая чувствует необходимость пригласить руководителя со стороны, ищите кандидатов, хорошо совместимых с ее ключевой идеологией. Стиль руководства может быть разным, но приверженцами ценностей они должны быть на уровне подсознания.
Какой вывод можно сделать из того решения, что в 1993 году приняла IBM о замене «выращенного дома» CEO на Луиса Герстнера, выходца из RJR, не имевшего соответствующего отраслевого опыта? Как такое нестандартное решение сочетается с обычной практикой великих компаний? Никак. Решение IBM не имеет для нас никакого смысла, по крайней мере, в контексте 1700 совокупных лет истории компаний с видением.
