General Electric сделала внутренний дискомфорт нормой жизни с помощью work-out
. В ходе группового обсуждения сотрудники компании рассматривали возможности совершенствования и выступали с конкретными предложениями. Руководители на такие совещания не допускались, но должны были затем перед лицом всей группы принимать решения экспромтом относительно внесенных предложений, так что не было возможности убежать, спрятаться, уйти от ответа или отсрочить решение
[540].
Boeing создавала ощущение дискомфорта при помощи планирования «с позиции врага». Менеджерам предписывалось разрабатывать стратегию, как если бы они работали у конкурента и желали низвергнуть Boeing. Какие слабости можно использовать? В чем необходимо сравняться? На какие рынки можно с легкостью вторгнутся? Затем на основании ответов следовало выяснить, как должна вести себя Boeing в свою очередь?
[541]
В самом начале истории Wal-Mart Сэм Уолтон начал применять особые журналы под названием «Побей вчерашний день»
. В них фиксировались ежедневные объемы продаж в сравнении с тем же днем годом ранее. Wal-Mart использовала эти журналы как стимул постоянного, вечного движения вперед и вверх
[542].
Nordstrom создала атмосферу, в которой люди постоянно стремились к совершенствованию. Показатель SPH
измерял успехи сотрудников относительно коллег. Таким образом, нет абсолютного уровня, достигнув которого сотрудник мог бы расслабиться. Компания также внимательно следит за отзывами покупателей и соотносит с ними вознаграждение и продвижение сотрудников
[543]. Рассказывает Брюс Нордстром:
«Если вы действительно прислушиваетесь к покупателям, то знаете, что они никогда не бывают совершенно удовлетворены — они всегда укажут на ваши промахи — и это заставляет вас работать все лучше. Больше всего меня волнует заплывшее жиром самодовольство. Я думаю, все столько твердят про наш сервис, что мы сами начинаем в это верить и думать, что мы лучше своего клиента. Но тогда нас ожидает печальный конец»
[544].
Hewlett-Packard также применяла ранжирование сотрудников относительно друг друга. На специальных совещаниях руководители отстаивают оценки своих сотрудников в споре с другими руководителями, которые убеждены, что как раз их сотрудники заслуживают высоких оценок. Обсуждение продолжается до тех пор, пока все менеджеры не придут к согласию и не составят единый список всех оценок. Столь жесткая, изнуряющая и некомфортная процедура не оставляет сотруднику возможности, однажды достигнув высокой оценки, расслабиться
[545].
Кроме того, HP учредила мощный механизм под названием «Плати сразу» (политика против долгосрочной задолженности). С точки зрения изощренных финансовых моделей, такая политика представляется совершенно иррациональной, поскольку компании, подобной HP, совершенно необходимо пользоваться заемными средствами для повышения своей стоимости. Однако такие модели не в состоянии оценить мощный внутренний эффект отсутствия задолженности: это укрепляет дисциплину. Отказавшись от долгосрочных заимствований для финансирования роста, HP заставила себя находить исключительно внутренние резервы для обеспечения 20 % годового прироста (не говоря уже о 10 %-ной ставке отчислений от объема продаж на цели НИОКР). Подобный механизм можно считать нерациональным, но благодаря ему была воспитана целая компания невероятно дисциплинированных руководителей, умеющих оперировать на таком уровне эффективности и бережливости, который обычно характерен для небольших, ограниченных в средствах компаний. Вот как высказался об этом один из вице-президентов HP:
«Философия („Плати сразу“) обеспечивает исключительную дисциплину во всей компании. Если вы хотите обновлений, нужно затянуть пояса. Это один из самых мощных, хотя и наименее понятных, факторов, оказывающих влияние на всех»
[546].
А что в компаниях сравнения? Нам не удалось обнаружить свидетельств того, что они применяли механизмы создания атмосферы дискомфорта в той же степени, что и великие компании. Строгая самодисциплина не проявляется в их истории сколько-нибудь последовательно. Некоторые из них сознательно стремились к комфорту, время от времени выдаивая компанию в ущерб долгосрочному развитию — модель поведения, практически не свойственная компаниям с видением.
Созидать для будущего (и процветать сегодня)
Представьте себя на месте Хьюлетта и Паккарда в 1946 году. У вас маленькая компания, менее 10 лет от роду. Вы только что пережили 50 %-ное падение доходов, когда в конце Второй мировой войны иссякли оборонные заказы. Неотвратимый кризис наличности грозит прекратить существование компании, и нет никаких перспектив на коммерческих рынках, которые немедленно решили бы проблему. Вот как описал ситуацию Дэвид Паккард:
«Мы праздновали окончание войны, но в то же время хорошо представляли себе, какой проблемой это для нас является. Наши продажи в 1946 году упали с $ 1,5 млн примерно вдвое и, как я помню, мы были чрезвычайно озабочены тем, удастся ли нам выжить»
[547].
Что бы вы сделали в такой ситуации? Как поступили они? Во-первых, они сократили объем зарплаты на 20 %. Столкнувшись с исчезновением государственных заказов, они были вынуждены уменьшить численность персонала просто для того, чтобы выжить. Во-вторых, они поклялись, что никогда более не позволят себе оказаться в чрезмерной зависимости от сезонных заказов правительства
[548].
Однако на этом Хьюлетт и Паккард не остановились. Для компании, содрогнувшейся от 40 %-ного спада продаж, они предприняли смелое и дальновидное решение: извлечь выгоду из того факта, что все компании, работавшие на оборону, испытывали трудные времена, и потому задались целью привлечь на работу в HP наиболее талантливых ученых и инженеров из числа тех, кто во время войны был занят в оборонных лабораториях. Они также решили удержать уже имеющихся наиболее талантливых и дорогостоящих сотрудников, не производя сокращений, которые оказали бы разрушительное воздействие на компанию в долгосрочной перспективе. Дэвид Паккард:
