Сенсей молчит. Он снова неудовлетворен ответом. Потом говорит:
— Ты все еще не заслуживаешь черного пояса. Возвращайся через год.
Год спустя ученик преклоняет колено перед учителем. И снова учитель задает вопрос:
— В чем истинный смысл черного пояса?
— Пояс означает начало бесконечного пути дисциплинированного, упорного труда по достижению новых вершин мастерства, — отвечает ученик.
— Да. Вот теперь ты готов к тому, чтобы получить черный пояс и начать свой путь.
Глава 10
Конец начала
Это не конец. Это даже не начало конца. Но, это, возможно, конец начала.
Уинстон С. Черчилль
[594]
В последние десятилетия в компаниях вошло в моду тратить уйму времени и средств на написание заявлений о корпоративном видении, ценностях, миссии, целях, вдохновляющих деклараций и т. п. Все это чудесно и иногда довольно полезно, но отнюдь не выявляет сущность великой компании. Наличие заявления о видении (или чего-нибудь подобного) никоим образом не гарантирует того, что эта компания станет великой! Если, прочитав эту книгу, вы сочтете, что для построения великой компании самое существенное написать такой документ, то, скорее всего, вы ничего и не поняли. Декларации такого рода могут служить хорошим началом, но только началом.
Суть великой компании — в ее способности сделать ключевую идеологию и стремление к прогрессу основной организации, отразить их в своих целях, тактике и стратегии, культурных обычаях, стиле руководства, системах оплаты труда и учета, проектировании работ, то есть во всех аспектах деятельности. Великая компания создает атмосферу, при которой последовательные и взаимоподкрепляющие сигналы исключают неверное понимание идеологии и конечных целей.
Идея согласованности
проходит через все предыдущие главы. Под согласованностью мы понимаем слаженную работу всех механизмов компании в контексте ее ключевой идеологии и тех целей, к которым компания устремлена, то есть ее видения. (Под видением мы понимаем простую комбинацию ключевой идеологии и воображаемой цели.)
Сила согласованности:
Ford, Merck и Hewlett-Packard
FORD
Мы уже рассказывали о том, что одним из ключевых моментов знаменитой перестройки 1980-х в Ford Motor Company было написание декларации о «Миссии, ценностях и руководящих принципах». В ней утверждалось главенство людей и товаров над прибылями и подчеркивалась особая важность повышения качества, вовлечения сотрудников в управление и удовлетворенности потребителей. Но не декларация была причиной возрождения компании. Если бы Ford не претворила провозглашенное в жизнь — не выровняла бы свои операции, тактику и стратегию по линии декларации — ей едва ли удалось бы возродиться, и мы не писали бы о ней.
Впервые в своей истории Ford полностью внедрила статистический контроль качества и предписала производственным менеджерам останавливать конвейер в случае обнаружения дефектных деталей или материалов
[595]. И это правило коснулось не только собственных заводов компании. Стремление к качеству проявилось в отборе поставщиков, в соответствии с программой Q1 они оценивались по качеству работы и степени внедрения статистических методов контроля качества. Ford проводила образовательные семинары и осуществляла консультации на местах, помогая поставщикам достичь требований стандартов Q1, которые со временем повышались
[596].
Компания внедряла программы вовлечения сотрудников в управление, делая рядовых рабочих важными участниками команды, предпринимающей усилия повысить качество. Были созданы специальные курсы для менеджеров по их внедрению. Программы еще сильнее подкреплялись тем, что продвижение по служебной лестнице было поставлено в зависимость от личных усилий и способностей менеджеров по их реализации
[597]. Чтобы лучше информировать сотрудников и таким образом больше вовлечь их в жизнь компании, Ford вложила средства в создание системы спутникового телевидения, так что новости компании доводились до сотрудников еще до того, как появлялась возможность узнать об этом по телевизору или прочесть в газете
[598]. Для создания прямой зависимости между трудом рабочих и успехом компании в Ford договорились о включении статьи об участии в прибылях в коллективный договор — первый случай в истории ее соглашений с Союзом рабочих автомобильной промышленности
[599]
. В начале 1980-х отношения с рабочими улучшились до такой степени, что после отставки CEO Филипа Колдуэлла профсоюз избрал его своим почетным членом, чего никогда не было
[600].
Чтобы вернуть компанию к ее истокам, образовали рабочую группу с БИХАГом создать принципиально новый автомобиль мирового класса, при проектировании которого пожелания потребителей должны были играть важную роль, чего не было со времени создания модели T. На программу, получившую название Taurus/Sable, выделили $ 3,25 млрд, что в четыре раза превышало крупнейший из подобного рода бюджетов за всю историю Ford. В рамках программы Ford привлекла к созданию автомобиля производственников за несколько лет до того, как модель была готова к запуску
[601]. Чтобы подчеркнуть важность мнения и удовлетворенности потребителей, высшие руководители лично посещали фокус-группы. Компания внедрила масштабную программу «Качество — приверженность — результат»
по учету мнения клиентов о дилерском сервисе и учредила престижную «Президентскую премию» для награждения дилеров, достигших наивысшего покупательского признания
[602].
Вот так — сотнями больших и малых способов — Ford претворяла в жизнь свою декларацию. И в этом кроется главный секрет ее замечательного возрождения. Можно представить, сколько злорадства и насмешек выплеснулось бы, если бы после опубликования декларации Ford не реализовала ее на практике. Рабочие бы зубоскалили. Покупатели бы потешались. Акционеры бы цинично усмехались. Да и вся попытка возрождения компании, вероятно, завершилась бы провалом.
