Все это хорошо, но без практического воплощения видение Хьюлетта и Паккарда было бы абсолютно бесполезным. Как и Merck, HP выдается из общей массы не столько своими ценностями и стремлениями, сколько их последовательной и всеобъемлющей реализацией.
К примеру, HP давно известна множеством ощутимых способов проявления уважения к сотрудникам. В 1940-е компания учредила «производственную премию» (в сущности, программу участия в прибыли), в соответствии с которой премиальные проценты были одинаковы для уборщицы и CEO, и придумала невероятный план медицинского страхования для всех сотрудников — неслыханный для своего времени поступок, особенно для небольшой компании
[635]. Когда в 1950-е компания акционировалась, все сотрудники на всех уровнях, имевшие более шести месяцев стажа, автоматически получили пакет акций и право на участие в программе опционов
[636]. Вскоре HP учредила программу приобретения сотрудниками ее акций, причем компания субсидировала 25 % затрат
[637]. Для снижения риска сокращений HP отказывалась от высокоприбыльных правительственных заказов, если они влекли за собой сезонный наем и последующее сокращение сотрудников
[638]. Компания требовала от подразделений пробовать нанимать своих, прежде чем искать кадры на стороне, повышая гарантии занятости (не говоря уже об укреплении корпоративной культуры)
[639]. В случае серьезного спада HP, как правило, предлагала сотрудникам брать выходной каждую вторую пятницу и снизить свою зарплату на 10 %, вместо того чтобы сократить 10 % людей
[640]. Одной из первых в Америке компания ввела гибкий рабочий график, а также предпринимала масштабные опросы мнения сотрудников для того, чтобы знать об их нуждах
[641]. Также одной из первых HP начала применять политику «открытых дверей», когда сотрудники могли обращаться с жалобами к высшим руководителям, не опасаясь преследования
[642]. С целью установить неформальное общение и снизить иерархичность, компания создала план «открытых пространств», по которому ни один руководитель не имел права на отдельный кабинет с закрывающейся дверью, что для 1950-х было весьма необычно. Неудивительно, что в HP не существовало профсоюзной организации. Один из сотрудников так объяснял:
«Несколько попыток создания профсоюза с треском провалились. Да и какому профсоюзу удалось бы повести за собой людей, ощущавших себя неотъемлемой частью управления компании, которые во время обеденного перерыва были рады угостить мерзнувших на улице пикетчиков чашкой кофе и пончиком?»
[643]
HP предприняла массу усилий, чтобы поддержать важность технического прогресса и создать предпринимательскую атмосферу. Начиная с 1950-х HP взяла за правило нанимать 10 % лучших выпускников инженерных факультетов, отдавая им предпочтение перед более опытными, но менее талантливыми инженерами, уже работавшими в отрасли
[644]. (30 лет спустя среди выпускников технических университетов HP по-прежнему рассматривалась как элитное место работы.)
[645] Подобно 3M, вместо того, чтобы увеличивать объем производства устаревших товаров за счет удлинения их жизненного цикла, HP избрала стратегию производства новых и все более совершенных продуктов в качестве основного источника роста. В 1963 году более 50 % продаж обеспечивалось за счет продуктов, разработанных за предыдущие пять лет. В 1990-м 50 % поступало за счет продуктов, разработанных за последние три года
[646]. И сами эти продукты не были любыми. Копирование чужих образцов исключалось, какие бы перспективы ни сулил спрос. «Будь у вас возможность присутствовать на одном из наших совещаний, — говорил Хьюлетт, — вы бы убедились, что очень много идей отбрасывается лишь потому, что они кажутся нам недостаточно технически прогрессивными, чтобы иметь основание для запуска на рынок»
[647]. Следуя этому жесткому правилу, которое сама же для себя выбрала, HP избегала вторжения на крупные рынки — например, IBM-совместимых персональных компьютеров — до тех пор, пока не находила способ внести свой собственный вклад в технологию. Вот какой разговор состоялся в 1984 году между опытным начальником лаборатории (НЛ) и молодым руководителем товарного направления (РТН)
[648]:
РТН: Мы должны немедленно разработать IBM-совместимый персональный компьютер. Все рыночные тенденции указывают на это. Рынок огромен, а покупатели только этого и ждут.
НЛ: Но в чем будет состоять наш вклад? Пока мы не сможем изобрести IBM-совместимый персональный компьютер, обладающий отчетливым техническим преимуществом, нам не следует выходить на рынок, сколь бы велик он ни был.
РТН: Да, но что если покупателям не это нужно? Что если они просто хотят, чтобы компьютер работал, и знать не хотят ни о каком техническом вкладе? А что если мы не начнем действовать немедленно, а окошко на рынке скоро захлопнется?
НЛ: Тогда это не наш бизнес. Мы не такие. Мы не должны работать на рынках, которые не ценят техническое совершенство. HP сделана из другого теста.
Начальник лаборатории одержал победу «одной левой», как практически всегда происходило в HP в подобных случаях. «Сколь бы они ни были необходимы, — говорил Хьюлетт, — в товарной политике маркетологи должны быть на вторых ролях»
[649]. Многие годы HP была осторожна с выходом на рынки, будучи подвержена синдрому «Еще одного эксперимента»
— стратегии инженеров, которые полагали решение сугубо технических проблем главным вкладом в технический прогресс и в расширение рынка
[650]. В 1950-е и 1960-е годы перечень товаров HP назывался «Наш вклад в измерительное оборудование» — интересная и многое объясняющая деталь
[651]. Корпоративные программы признания героев отличали тех инженеров, которые изобретали, а не продавали изобретения. Продвижение по служебной лестнице также отражало технологическую направленность компании; более 90 % генеральных директоров подразделений HP являются обладателями научной степени в технической области
[652].
