– борьба за власть.
• Политическая поддержка: как стать незаменимым.
• Применение власти: достижение целей.
• Искусство неразумного менеджмента: беспощадность.
• Политические игры: нравственность и выживание.
• Умение контролировать ситуацию: рассказываем истории.
• Управление изменениями: люди, а не проекты.
• Люди и изменения: долиной смерти.
• Мировоззрение: десять законов власти.
В навыках и умениях, которые рассматриваются в последующих разделах, нет ничего таинственного. Ими может овладеть большинство менеджеров, чтобы помочь себе и своим организациям. PQ касается власти. Так же как Силу из «Звездных войн», власть можно использовать на благо и во вред. Каждый менеджер решает для себя, кому подражать – рыцарю-джедаю или Дарту Вейдеру.
Понимание природы власти, по крайней мере, дает менеджерам выбор. А если менеджер лишен PQ, то об него будут вытирать ноги более сообразительные и дальновидные менеджеры.
Мы рассмотрим все навыки по очереди, но прежде стоит взглянуть на те навыки и умения, которые не относятся к политическим.
• Предательские удары по коллегам. Это можно сделать по-разному: возможно, это и эффективно в краткосрочном периоде, но в долгосрочной перспективе это обеспечит много врагов и мало доверия. Тем не менее это один из способов выстраивания карьеры.
• Рвать и метать на пути к успеху. Конечно, эмоциональный менеджмент важен, но эмоции должны быть оправданны.
• Заговор против начальника. Взявшись за это, старайтесь довести дело до конца. Предательство – смертный грех подчиненного, а у начальника власти больше, чем у вас. Если вы провалились, вам крышка.
3.1. Семь ключевых источников власти: как заручиться политической поддержкой
Самый очевидный источник власти – сотрудники, занимающие более высокую должность. Генеральный директор, несомненно, обладает огромной властью. Но у генерального директора, как правило, мало времени, следовательно, доступ к нему имеют лишь немногие. Вам может повезти, и вы будете работать под руководством самого генерального директора, но обычно менеджерам приходится искать власть другими путями. Поэтому важно знать, что представляет собой власть и откуда она берется.
Власть в организации создается в результате контроля и влияния над семью главными источниками власти:
1) деньги,
2) информация,
3) навыки,
4) клиенты,
5) доступ,
6) разрешения,
7) ограниченные ресурсы.
Эти источники власти наиболее эффективны вместе. Просматривая этот список, задайте себе два вопроса.
1. Какой властью я лично обладаю? Менеджеры обладают личной властью двух видов: контроль и доверие. Контроль – это официальная власть, обусловленная контролем над деньгами, информацией, навыками, клиентами, ресурсами. Обычно у менеджеров слишком мало контроля и слишком много обязанностей. Но официальный контроль бесполезен без неофициальной власти доверия. Пока менеджеру не станут доверять, невозможно применить даже ограниченную официальную власть. Доверие – основная валюта власти.
2. Насколько хорошие связи у меня с теми, кто обладает такой властью? Вот где власть каждого контакта менеджеров становится решающей. Менеджер с низким PQ будет рассчитывать на свое личное положение и власть. Менеджер с высоким PQ будет выстраивать межличностные связи, что даст ему доступ ко всей власти, необходимой для достижения результата.
Установление связей – самое главное во власти. Личная власть, как правило, слабая: она продолжается до следующей реорганизации или до прихода нового сотрудника с похожими или лучшими навыками. Связи сложнее разрушить, и они гораздо значимее как для менеджеров, так и для организации, так как эффективные связи дают возможность менеджерам достигать результатов. Чем неопределеннее и сложнее формальная организация относительно ответственности и власти, тем важнее неформальные связи. Полагаться на формальное рамочное принятие решений – пустая трата времени.
Неформальные, но сильные связи позволяют принимать решения неофициально, а официальные системы и процедуры затем подстраиваются под эти решения. Менеджеры с высоким PQ предпочитают действия, а не процедуры.
3.1.1. Деньги
Деньги решают все. Контроль над бюджетом – зачастую самый очевидный источник власти в организации. Люди могут генерировать идеи, но если бюджетом владеют не они, а вы, то вам и решать, какие идеи развивать, а какие нет. На практике власть над бюджетом имеет три ограничения.
1. Дискреционные бюджеты ограничены – даже для генеральных директоров. Большинство бюджетов в основном распределено уже в начале года. Создание нового дискреционного бюджета требует пересмотра и урезания бюджета в других сферах или ведения переговоров о расширении бюджета из других источников.
2. Для получения доступа к бюджету необходимо внимательно изучить вопрос и получить одобрение, например, отдела финансов.
3. Бюджеты могут быть отменены, а обладатели бюджетов – переведены на новые позиции.
Значение финансовой составляющей в корпоративной иерархии очевидно. Если на телеэкране рядом с генеральным директором показывают одного из исполнительных директоров, то это обычно финансовый директор. Возможно, компаниями Ford и GM должны управлять люди из проектного отдела, отдела дизайна, технологий, производства и даже маркетинга. На практике многие десятилетия в обеих организациях средоточием власти является финансовый отдел. Вот почему им пришлось просить о помощи налогоплательщиков, в то время как японская автомобильная промышленность захватила их рынок. Японские автопроизводители ставят на первое место покупателей и производство, а не финансы.
3.1.2. Информация
Информация бывает разной. Существует иерархия информации и власти. Начиная с конца:
• необработанные данные – имеют низкую ценность и доступны практические всем;
• информация – это обработанные данные; вот когда данные становятся полезными и опасными. Менеджеры используют факты так же, как юристы показания и свидетельства: больше для доказательства их версии, нежели для выяснения истины. Менеджеры должны уметь быстро превращать данные в информацию и использовать ее для принятия решений. Обладая доступом к большому количеству данных, менеджеры получают основу для создания полезной информации;
• знания – информация, доступная ограниченному количеству людей. Понимание стремлений покупателей, предвидение действий конкурентов, знание реальных планов и намерений разных структурных подразделений и менеджеров – все это ценный источник данных. Топ-менеджеры, как правило, не слишком доверяют информации, которую им преподносят: они знают, что она необъективна и используется для того, чтобы добиться их поддержки. Они больше ценят знания, которые черпают из случайных разговоров и даже сплетен. Качество такой информации прямо пропорционально доверию к тем, кто предоставляет ее: если это надежные люди, то их информация будет высоко цениться. Люди с хорошими источниками информации обычно имеют хорошо налаженные связи в организации (см. раздел 3.3).
