• Эмоциональные аспекты реорганизации. По сути своей, реорганизация – это призыв к оружию, который означает примерно следующее: «Нам нужны более тесные отношения с клиентами, поэтому мы отказываемся от структуры, ориентированной на товар, в пользу структуры, ориентированной на клиентов». Измените структуру вместе с принципами оценки, вознаграждения, процессом и процедурами, и люди поверят вам. На индивидуальном уровне реорганизация – прекрасная возможность переосмыслить психологический контракт с каждым членом команды: «Это новый мир, давайте обдумаем, что нам обоим надо сделать, чтобы преуспеть в этом мире» (см. врезку далее).
• Политические аспекты изменений. Очень важная причина для реорганизации – желание сбросить власть предержащих. К примеру, Марту назначили руководителем европейского отделения крупной фирмы по производству систем. В жесткой мачо-культуре властное руководство компании решило держать ее в ежовых рукавицах. У каждого из них были изящные доказательства того, что их подразделение уникально и не может помочь в сокращении издержек. Так что Марта реорганизовала всю команду (с публичной казнью влиятельного управленца, которому предложили неприемлемую работу, и он был вынужден покинуть организацию). Она понимала, что новая организация ничем не лучше старой, с одним исключением: власти влиятельных фигур пришел конец. Все они оказались на незнакомой территории; они уже не могли воспользоваться старыми отговорками и поняли, к чему привело их сопротивление. Теперь Марта жестко контролировала влиятельных сотрудников.
Новый психологический контракт
Было воскресное утро. Мы знали, что следующим утром нам придется объявить о реорганизации. Все было готово: стопки должностных инструкций, презентации PowerPoint, таблицы, организационные схемы и веб-страницы. Но чего-то не хватало. Мы взглянули на все бумаги и поняли, что не хватает людей: они затерялись в потоке анализа.
Мы стали думать о своих сотрудниках, пытаясь представить, что значит реорганизация лично для каждого из них: на что они надеются, чего опасаются и что должны сделать, чтобы реорганизация оказалась успешной. Постепенно выстроился план реорганизации.
Для каждого сотрудника мы определили:
• что изменится для него;
• как реорганизация поможет ему на личном уровне;
• его возможные опасения и трудности, а также то, как мы можем им помочь;
• наши требования к нему в отношении поведения, умений и методов работы.
Когда началась реорганизация, мы обсудили с каждым человеком этот новый психологический контракт – наши обязательства друг перед другом. Этот психологический контракт между каждым руководителем и каждым членом его команды оказался намного эффективнее, чем сухие рабочие инструкции, которые скоро отправились в мусорную корзину.
3.9.2. Изменить методы работы
Совершенствование и изменение навыков – постоянная проблема для самих менеджеров и для людей, которыми они руководят.
В течение своей карьеры менеджерам приходится приобретать абсолютно новые навыки и способности. В начале пути им нужно овладеть своим «ремеслом», профессией. Это могут быть бухгалтерия, IT, право или маркетинг. Чаще всего людям нравится совершенствовать эти способности:
• они знают, что еще не овладели своим «ремеслом»;
• они знают, что мастерство критически важно для продвижения;
• этими знаниями можно овладеть при должном усердии.
Со временем эти профессиональные знания теряют свою значимость по мере продвижения менеджера по карьерной лестнице. Тот, кто все еще проверяет состояние складских запасов для аудита, вряд ли занимает пост топ-менеджера.
Намного важнее становятся другие качества – умение взаимодействовать с людьми так, чтобы они выполняли поставленные задачи. Менеджер, который не может убедить человека выполнить задачу, – не менеджер. Просто понаблюдайте в своей организации: прекрасно справляются со своей работой всего несколько менеджеров, а большинство их коллег влачат существование между адекватным уровнем и полным кошмаром.
Самое сложное – освоить навыки взаимодействия с людьми, а затем совершенствовать их: мотивация, влияние, делегирование, управление и решение конфликтов, управление разными стилями работы. Но именно с этой задачей тренинги не справляются. Удивительное количество менеджеров под любым предлогом (например, нужно отвезти свою кошку на занятия йогой) стараются избегать посещения тренингов по навыкам взаимодействия с людьми. Понимание этих тренингов абсолютно неверно по сравнению с тренингами по овладению профессиональными навыками.
• Большинство менеджеров не хотят признаваться в неумении общаться с людьми: посещение таких тренингов считается признаком слабости. Они предпочитают думать, что прекрасно взаимодействуют с людьми.
• Менеджеры не считают эти тренинги актуальными для своей карьеры: у них есть более срочные дела, связанные с текущими задачами.
• Требуемые для взаимодействия с людьми качества плохо изучены: речь идет о скрытых, а не явных знаниях. В этой области много шарлатанов и гуру, которые заявляют, что нашли ответы на все вопросы: но их ответы противоречивы и вряд ли актуальны для ваших проблем. Они предлагают одно чудодейственное решение для всех проблем – от низкого морального духа до низкой прибыли.
Научиться эффективно взаимодействовать с людьми сложно. Тренинги здесь бесполезны. Спрашивая у менеджеров, как они научились управлять и руководить людьми, мы предложили им несколько вариантов ответов:
• книги;
• курсы;
• коллеги;
• руководство;
• люди, которые служат примером для подражания;
• опыт.
В целом все сказали, что научились этому у коллег, руководителей, людей, которые стали для них примером для подражания, и на своем опыте. Это вполне разумно. Видя, что кто-то делает что-то хорошо, мы пытаемся подражать ему. Если кто-то провалил дело, мы отмечаем для себя, что по этому пути не стоит идти. Мы просим, заимствуем, а иногда и крадем компоненты успешного менеджмента у тех, кто нас окружает, чтобы создать свой собственный уникальный стиль управления, эффективный в нашем контексте. К недовольству гуру, мы находим то, что работает на практике, но необязательно в теории.
Это помогает менеджерам усовершенствовать навыки взаимодействия с людьми – свои и своей команды. Приведем три основных метода.
1. Коучинг. Подробнее об этом – в разделе 2.3.3.
2. Обучение у коллег. Пусть люди учатся друг у друга эффективным методам работы (см. врезку далее). Главное – создать условия для структурированного наблюдения и поиска. Воспользуйтесь коллективным опытом группы и определите, какие методы эффективны в данном контексте. Это также помогает людям переосмыслить их методы работы. Взаимообучение коллег – надежная и актуальная форма обучения, в отличие от тренингов внешних специалистов, однако оно должно быть хорошо структурировано.
