3. Укрепление тыла. У хороших менеджеров есть надежный «тыл». То есть опыт и возможности, которыми можно воспользоваться, столкнувшись с неизвестными трудностями. Здесь могут помочь внешние эксперты, но не решениями проблемы, а альтернативными мнениями и опытом. Нельзя ограничиваться только своими опытом и мнением: необходимо создать условия для максимального количества альтернативных мнений, из которых люди могли бы черпать новые идеи и подходы. Не сочтите это за бесстыдную саморекламу, но моя работа с местными племенами в Папуа Новой Гвинее и Монголии, а также с саамами в Арктике и туарегами в Мали и Ливии знакомит менеджеров с методами выживания в гораздо более тяжелых условиях, чем в бизнесе (www.territorymapping.net).
Обучение у коллег: практический взгляд
Учить опытных продавцов методам продаж очень опасно. Как и большинство менеджеров, они считают, что знают все. А когда дело доходит до таинственной сферы страхования жизни, любой коуч вполне оправданно испытывает чувство страха. Поэтому мы решили сыграть на самоуверенности продавцов, позволив им показать себя во всей красе.
Во-первых, мы выяснили, кто из них лучше продавал разные товары разным клиентам, и разработали с ними очень простую торговую модель (см. раздел 2.2). Затем мы собрали лучших продавцов из каждой категории, чтобы они поделились своими секретами. Это был их звездный час. Каждый из них пытался превзойти других своими знаниями и опытом, которые мы тщательно документировали.
Мы структурировали полученную информацию и включили ее в семинары для всех остальных продавцов, чтобы они могли ознакомиться с опытом и знаниями ведущих сотрудников. Все с радостью участвовали в этих семинарах: понимание методов работы лучших продавцов помогло бы им повысить их собственные продажи и годовую премию.
В конце обучения мы составили формулу продаж, которая в теории, конечно же, была бы признана негодной, а на практике оказалась очень эффективной.
3.9.3. Изменить принципы организации людей и задач
Изменение процесса – очень эффективный метод, но им неправильно пользуются. При должном использовании он помогает организации улучшить работу на рынке в отношении качества, расходов и взаимодействия с клиентами. Большинство организаций склонны мыслить функционально. Это соответствует человеческой природе. Все мы смотрим на мир со своей позиции – будь то отдел обслуживания, логистика, производство или любая другая область. Из-за этого сложно достичь двух целей.
• Эффективности затрат. Можно сократить расходы отдела, но многие из них связаны с потребностями других отделов, поэтому нельзя предугадать, к каким последствиям для них это приведет. Если сокращать издержки, игнорируя общий процесс работы, то это сродни грубому урезанию расходов, которое приведет к политическим войнам, так как каждый отдел попытается отстоять свою территорию. Рецессии приводят к урезанию расходов. Это подобно ампутации ноги, пораженной гангреной: пациент, может, и выживет, но здоровее он не станет.
• Эффективности на рынке. Традиционный функциональный взгляд на мир побуждает каждый отдел относиться к другим отделам, как к своим клиентам. А настоящие клиенты, которые покупают наши услуги и позволяют нам оплачивать свои счета, становятся незаметными и чужими.
Неэффективность затрат и рыночной деятельности явно не приведут к успеху. Сосредоточенность на процессе отменяет функциональный акцент. Взглянув на процесс (разработка новой продукции, выполнение заказов, обслуживание клиентов, торговля) от начала до конца, менеджеры увидят, как связаны между собой действия их отделов. Менеджеры редко понимают, какое место они занимают в бизнесе в целом. Увидев всю картину целиком, они смогут улучшить свою работу, сыграв в игру «Одна минутка». В этой игре вы должны говорить в течение одной минуты – без повторов, без запинок и отклонений от темы. Это чертовски тяжело. Эквивалент этой игры в области реорганизации – переосмыслить основной бизнес-процесс, чтобы он работал:
• без запинок: избегайте любых проволочек и задержек;
• без отклонений: избегайте ненужной деятельности, которая не представляет собой никакой ценности;
• без повторов: избегайте переделки работы из-за ее низкого качества.
В результате должен получиться процесс, гарантирующий успех в корпоративных олимпийских играх лучше-быстрее-дешевле.
Для того чтобы добиться успеха, изменение процесса следует начать с клиента. Прежде всего, определите, как должно строиться взаимодействие с клиентами; пусть это будет вашей отправной точкой. Не начинайте с того, что уже имеете: возможно, оно никуда не годится. Поэтапное исправление испорченной системы просто добавляет проблем. Начните с чистого листа, опираясь на потребности клиентов, и у вас появится возможность привести организацию к успеху.
У изменения процесса есть огромные недостатки. Во многих случаях реинжиниринг принимает форму сокращения расходов – и не забудьте при этом улыбаться, хотя это необязательно. «Реинжиниринг» стал ругательством. Стоит произнести это слово, и вы представляете себе полчища младших консультантов, ринувшихся преобразовывать существующие процессы – очень тщательно и дорого, прежде чем уволить вас.
Успешное изменение процесса – это корпоративный ремонт, который предполагает переосмысление принципов обслуживания клиентов; изменение процессов, структуры, принципов вознаграждения и оценки, информационной системы для поддержки нового процесса, а также смену навыков и методов работы. Этот амбициозный процесс требует очень сильной политической поддержки. Лишь немногие менеджеры в состоянии организовать настоящее изменение процесса во всей компании. Если вы услышите, что готовится подобное преобразование, то вам нужно способствовать ему, чтобы не лишиться рабочего места.
Краткая история бизнес-процессов
Примерно в 1996 году Запад открыл искусство изменения процессов, назвав его реинжинирингом процессов. Япония уже давно практиковала реинжиниринг, но называла его «кайзен», или «всеобщим управлением качеством». Они избавили Запад от излишнего самомнения, что пошло на пользу всем, кроме сотрудников закрывшихся предприятий.
Запад всегда понимал значимость процессов, но почему-то забыл об этом. Адам Смит в своей книге «Богатство нации»
[19] (Wealth of Nations) говорил о невероятной продуктивности и высочайшем качестве, которых можно достичь с помощью управления процессом в области производства булавок. Один мастер, осуществляющий весь процесс от начала и до конца, – это медленно и неэффективно, несколько неквалифицированных работников, каждый из которых выполняет небольшую производственную операцию, могут обеспечить высочайшее качество и продуктивность. Адам Смит проник в самое сердце успешного капитализма и менеджмента: специализация и разделение труда.
Адама Смита от Генри Форда отделяет всего лишь небольшой интеллектуальный скачок. Форд смел автомастеров, создав и усовершенствовав производственный конвейер. Как в случае с производством булавок в Глочестере, он обнаружил, что неквалифицированные, но хорошо организованные работники могут обеспечить такое качество и такое количество выпускаемой продукции, какие не снились ни одному мастеру.
