Эффективность реинжиниринга процесса продемонстрировала компания Dell. Молодого выпускника вуза Майкла Делла восхищало могущество IBM, Apple, Toshiba, HP и Compaq на рынке ПК.
У него же ничего не получалось. Видимо, от безысходности он решил продавать свои компьютеры на заказ и напрямую покупателям, поскольку не мог позволить себе хранить запасы. Одним махом он осуществил реинжиниринг в целой отрасли, заменив традиционный подход к производству ПК (сделать, а потом надеяться продать) своим собственным: продать, а потом надеяться сделать.
Это упрощенный реинжиниринг, без традиционных диаграмм. Такое изменение предполагало:
• избавление компании от залежей готовой продукции;
• рост наличности: клиенты платят вам до того, как вы платите поставщикам;
• исключение убытков от нереализованной продукции, ее уценки и распродаж;
• отказ от сложного прогнозирования продаж;
• сокращение издержек, избавление от дорогих посредников;
• быстрое получение достоверной информации о потребителях и рыночных тенденциях;
• опережение конкурентов.
Эффективный реинжиниринг обладает двумя характеристиками, которые и продемонстрировала Dell:
1) он простой, а не сложный;
2) он сосредоточен на требованиях рынка, а не на внутренних потребностях компании.
Чаще всего изменения процесса не соответствуют этим требованиям.
3.9.4. Изменить принципы оценки, вознаграждения и признания заслуг
Две древнейшие поговорки в менеджменте все еще выдерживают испытание временем: «Контролировать можно только то, что можно оценить/измерить» и «Вы получаете только то, что даете». Для менеджеров очень важно оценивать, измерять и вознаграждать правильно. Вот как это можно сделать неправильно.
• Оценивать труд работников информационного центра по количеству отвеченных звонков: клиенты страдают от плохого обслуживания, а работники торопятся принять новый звонок.
• Свести к минимуму гарантийные требования: менеджеры воздвигают гигантские препоны требованиям клиентов (регистрация товара после покупки; оригинал кассового чека; гарантийный документ с печатью; упаковка товара; оплата посылки во Владивосток; предоставление доказательства того, что неисправность не попадает в число тех 317 пунктов, которые освобождают компанию от гарантийных обязательств; а еще подтверждение, подписанное и одобренное всеми вашими прабабушками и прадедушками).
• Оценивать банковских инспекторов, занимающихся кредитами, по объемам выданных ими займов, а затем обнаружить, что одолжить деньги – легко, а получить их обратно – сложно, если не уделить должного внимания платежеспособности клиента. Это часто случается в банковском секторе, о чем еще несколько лет назад мы предупреждали в предыдущих изданиях этой книги. Эта истина ускользнула от внимания высокооплачиваемых банкиров.
• Оценивать программистов по KLOC (тысяча строчек написанного кода): в итоге мы получаем множество сложных кодов, которые тяжело изменить, вместо нескольких более изящных и понятных. Если вы будете оценивать писателей по тому же принципу, у вас возникнут проблемы.
Единственный простой ответ на вопрос: «Как оценивать работу?» может звучать так: «Оценивайте ее правильно». Это очень просто и абсолютно бесполезно. Иногда вопросы полезнее ответов. Приведем основные вопросы, которые стоит обдумать.
• Что на данный момент важно для организации в целом? Этот вопрос помогает создать контекст для определения принципов вознаграждения и оценки в вашей области. Ваши цели должны соответствовать корпоративному стремлению к удержанию клиентов, или сокращению издержек, или быстрому совершенствованию навыков, развитию персонала и росту продаж.
• Что надо оценить? Осторожнее с желаниями. Вспомните царя Мидаса из греческой мифологии, который обращал в золото все, к чему прикасался. Он проклял свое желание, когда превратил в золото всю еду, вино, жену и любовниц. На самом деле вам понадобится проводить оценку сразу в нескольких направлениях – финансы, рынок, организация и развитие (см. врезку далее).
• Как отреагируют люди? Обдумайте последствия, то есть поведение сотрудников. Люди часто выбирают кратчайший путь до цели, хотя он не всегда бывает самым верным.
• Как признавать достижения и вознаграждать за них? Человек имеет одну очень интересную особенность. Люди расходуют намного больше эмоциональной энергии на то, что заметно, ощутимо и можно использовать по собственному усмотрению. Это значит, что рост зарплаты не гарантирует роста производительности. А вот премии, бонусы, корпоративная машина и звания привлекают огромное внимание. Все это важно, потому что можно демонстрировать коллегам и контролировать.
Внедрение эффективной системы оценки: от данных до информации
Именно в лифте, поднимаясь к кабинету генерального директора, я засомневался в эффективности системы оценки компании. На четвертом этаже портье закатил в лифт небольшую тележку, на которой было примерно 30 кг распечаток. Я спросил, что это. «Отчет за неделю для Стива (генерального директора)», – сказал он весело. А Стив и читать-то не любил. Мы оба отправились к Стиву, который ахнул при виде такого количества макулатуры.
Мы сели, и я попросил его кратко перечислить еженедельные параметры оценки, которые нужны ему. Они легко уместились на одном листе бумаги. Затем мы стали просматривать компьютерные распечатки и обнаружили, что необходимой информации в этой кипе данных не было. Совершенно случайно мы открыли эффективную систему оценки, но не догадались оформить на нее авторское право. Нужная Стиву информация предусматривала ответ на четыре основных вопроса.
1. Каково наше финансовое положение? (Итоговый показатель деятельности).
2. Каково наше положение на рынке? (Текущий показатель деятельности).
3. Каково наше внутреннее положение: персонал, производство, качество? (Текущий показатель деятельности).
4. Что нового: тесты, пилотные программы, исследования, основные проекты? (Показатель будущих достижений).
А затем мы произвели настоящую революцию. Мы передали этот список менеджерам компании: каждый из них должен был соотнести эти параметры со своей сферой деятельности и собрать нужные руководству данные. Сначала многие отчеты были пугающе пустыми: никто не понимал, что происходит в компании. Но в последующие месяцы стала поступать требуемая информация, и менеджеры снова стали контролировать бизнес.
3.9.5. Изменить поведение людей
Культурные революции, как правило, оказываются неудачными. Вспомните Мао Цзэдуна и 50 миллионов погибших. Тому есть несколько причин.
• Культурное изменение обычно направлено против большинства: культура представляет неформальные правила успеха и выживания в вашей организации. Нападение на большинство – не самое хорошее начало. Нападение на модель поведения, позволяющую выживать, тоже не лучше.
