Проблемы есть и внутри организации. Мы провели исследование, в ходе которого попросили менеджеров выбрать из следующего списка два самых важных источника знаний о менеджменте:
• книги;
• курсы;
• коллеги;
• руководство;
• люди, ставшие примером для подражания;
• опыт.
Примерно 99 % респондентов не отметили книги и курсы: единственный человек, который придавал большое значение книгам, был единственным менеджером без высшего образования. Этих результатов достаточно, чтобы перечеркнуть актуальность и целесообразность целой индустрии лидерского и менеджерского развития. Для авторов книг по менеджменту это серьезная проблема. Наша задача – писать актуальные, интересные книги, имеющие практическую ценность.
Прежде чем выяснять, как развивать MQ-способности, рассмотрим, почему обычно используемая методика не приносит успеха. Многие организации замечательно развивают технические навыки своих сотрудников: помогают изучать торговлю или любое другое «ремесло», будь то право, бухгалтерия, биржевые операции или инженерное дело. Но когда речь заходит о развитии IQ, EQ и PQ, сотрудники неожиданно вспоминают о более важных занятиях. Сертифицированный институт развития (CIPD
[20]) выяснил самые распространенные оправдания:
• слишком заняты на работе;
• семейные или личные дела;
• отсутствие мотивации;
• недовольство линейных менеджеров;
• отсутствие культуры обучения на работе.
А вот что означают эти оправдания на самом деле:
• слишком заняты на работе = обучение не является приоритетом;
• семейные или личные дела = обучение не является приоритетом;
• отсутствие мотивации = обучение не является приоритетом;
• недовольство линейных менеджеров = обучение не является приоритетом для начальства;
• отсутствие культуры обучения на работе = обучение ни для кого не является приоритетом.
Отсутствие времени вовсе не значит, что его действительно нет: это означает, что у человека есть другие приоритеты. Если этому человеку предложить свидание с его любимой актрисой или спортсменкой, да еще миллион долларов в придачу, скорее всего, он смог бы выкроить свободное время в своем загруженном графике.
Тренинг менеджеров, конечно, не так привлекателен, как свидание и миллион долларов, по крайней мере, по двум причинам:
1) большая часть тренингов для менеджеров, по мнению их участников, не очень интересна;
2) тренинг подразумевает, что участнику не хватает каких-то способностей: это признак слабости, в которой люди не хотят сознаваться.
Наше исследование показывает, что большинство менеджеров учатся у коллег, руководства, людей, ставших для них примером для подражания, а также на собственном опыте. Это разумно для большинства людей. Видя, что кого-то постигла неудача, мы отмечаем для себя, что так поступать не следует. А если кто-то достигает успеха, мы пытаемся повторить его «трюк». Мы просим, заимствуем, а иногда и воруем небольшие «фрагменты» менеджерских знаний и опыта у людей, с которыми сталкиваемся. В результате мы создаем свою уникальную менеджерскую ДНК, которая определяет наше поведение в большинстве ситуаций.
Процесс создания собственной ДНК очень эффективен. Нам не нужны теоретические знания о том, что должно быть эффективным. Мы учимся тому, что работает на практике именно в нашей области деятельности. Менеджеры инвестиционных банков учатся любить риск. Для государственных служащих риск – как криптонит для Супермена: они сделают все, чтобы держаться от него подальше. Банкир и государственный служащий нуждаются в разных знаниях, и в обоих случаях эти знания правильные. То, что эффективно на практике, всегда важнее того, что должно быть эффективно в теории. Практика каждый раз побеждает теорию.
Но у создания личной ДНК есть и обратная сторона. Приведем три основные проблемы:
1) неправильный опыт;
2) неправильный выбор примера для подражания;
3) неправильное окружение.
Если менеджеры учатся у людей, которые стали для них примером для подражания, или на опыте, очень важно, чтобы и примеры и опыт были правильными. Иначе обучение пойдет насмарку. В каждой организации есть несколько руководителей с плохой репутацией: возможно, вам придется работать с ними, но никому не хочется работать с ними. Есть также кошмарные проекты, после которых вряд ли кто-то останется живым и невредимым.
Извилистый путь обучения на собственном опыте может привести вас либо в рай, либо в ад, в зависимости от того, с какими людьми и событиями вы столкнетесь по дороге. Лучше выбрать более эффективный способ развития MQ.
Эта книга поможет вам в поисках, структурируя и ускоряя их. Вместо обучения на случайном опыте эта книга предлагает вам четкую схему, или систему, которая поможет вам осмыслить увиденное, свой опыт и процесс обучения. Для слабых менеджеров схемы – как тюрьма: они бездумно применяют одну и ту же формулу независимо от обстоятельств. Они становятся рабами процесса, а схема – стенами тюрьмы. Для сильных менеджеров схема действий позволяет быстрее набраться опыта: хорошая схема помогает думать, а не заменяет мышление.
4.2. Как использовать MQ: применение и злоупотребление
MQ – это простая система, которая поможет вам понять ваш менеджерский потенциал и потенциал ваших коллег. MQ подразделяет менеджмент на ряд навыков и способностей, которым каждый может научиться. Именно этими навыками должны обладать менеджеры, которые хотят достигать целей с помощью других людей. Предлагаем вам простой метод оценки для вас и ваших коллег. Этот инструмент оценки охватывает все навыки, рассмотренные в предыдущих главах, так что при необходимости вы сможете вернуться к изучению соответствующих разделов.
Инструмент оценки способностей менеджера
IQ-СПОСОБНОСТИ: ПРОБЛЕМЫ, ЗАДАЧИ И ДЕНЬГИ
Начинает с конца: видит желаемые результаты – для себя и других, упрощает проблемы, сосредоточившись на конечных целях.
Достигает результатов: формулирует четкие ожидания (цели и сроки) и выполняет их: берет на себя ответственность и может продемонстрировать конкретные достижения.
Принимает решения: быстро анализирует, что эффективно, а что неэффективно в бизнесе (развивает деловое чутье и интуицию), склонен к действиям.
Решает проблемы: сосредотачивается на практических, а не на идеальных решениях; решает проблемы с помощью/через других людей, убеждая их в своей правоте и заручаясь их поддержкой.
