Например, можно сначала выбрать красную, «эмоциональную» шляпу и задать себе вопросы: как отнесется команда к возможности риска? Испугаются ли члены команды? Покажется ли им, что на них давят? Или, наоборот, они ощутят больше свободы? Благодаря этому вы поймете, что чувства членов вашей команды отчасти зависят от того, как вы представите им задачу.
Затем вы надеваете черную шляпу скептика, искателя проблем, и рассматриваете потенциальные риски — превышение бюджета, невыполнение работы в срок, постройка бесполезных моделей. Это может выглядеть, как будто люди занимаются странными вещами, чтобы создать впечатление, что идут на риск. А если вы упрекнете их в этом, они обидятся и почувствуют себя обманутыми: вы поощряли их идти на риск, а теперь наказываете за это. Так вы потеряете доверие команды.
Поэтому затем вы надеваете белую шляпу и здраво рассматриваете имеющиеся факты. Сколько времени и средств вы можете выделить на риски? В какие сферы лучше не заходить? Это поможет вам определить рамки.
Чтобы творчески подойти к этим ограничениям, вы надеваете зеленую шляпу. Каковы разумные границы и какие указания вы можете заранее дать команде? Можно установить, насколько далеко любой из членов команды может зайти в работе с новой идеей, или сформировать систему последовательного продвижения новых идей, чтобы замедлить процесс и определить критические точки, в которых новые рискованные идеи должны будут подвергаться тщательной оценке, прежде чем вы приступите к их дальнейшей разработке.
После этого вы надеваете желтую шляпу и рассматриваете преимущества каждой из этих новых идей. Почему они могут оказаться успешными?
А потом можно снова надеть красную, «эмоциональную» шляпу и рассмотреть, как эти новые указания и перспективы могут быть восприняты вашей командой; а потом — снова черную и подумать, где что-то может пойти не так.
А теперь пора надеть синюю шляпу, символизирующую ответственность за процесс, чтобы убедиться, что вы не ушли в сторону от поставленной задачи.
Можно менять шляпы и точки зрения по кругу столько раз, сколько необходимо.
Следующий шаг — донести прорыв до людей, которые «носят» разные шляпы. Итак, вы находите человека, которому соответствует красная шляпа, то есть такого, который хорош в оценке влияния на людей, человека с высоким эмоциональным интеллектом (EQ), и представляете ему ситуацию и возможные решения, чтобы получить обратную связь от «красной шляпы».
Затем вы находите человека «в черной шляпе», которому свойственно хорошее критическое мышление и скептицизм. Вы излагаете ему свои идеи и смотрите, какие потенциальные проблемы он отметит. У вас есть точка зрения «черной шляпы».
И так вы продолжаете со всеми остальными шляпами, конкретно и целенаправленно собирая отклики разных людей, чтобы рассмотреть и оценить свою идею со всех возможных сторон.
Обратная связь абсолютно необходима для того, чтобы оценить достигнутые прорывы, узнать, какие из них достойны дальнейшей разработки, какие нуждаются в дополнительной проверке и пересмотре и чего вам еще не хватает.
В одном из стартапов StartX было разработано приложение для смартфона, которое могло отслеживать ваши передвижения и создавать отчет о вашем дне, неделе или месяце. Но это приложение не входило в тему, над которой должны были работать разработчики стартапа в рамках StartX, и они не знали, стоит ли пытаться продвинуть эту идею.
Это была замечательная возможность использовать «Шесть шляп мышления» де Боно. Джуда нашел в StartX шесть человек, чье мышление соответствовало задачам шести шляп. Первым он представил команде человека «в белой шляпе», превосходно умеющего работать с фактами. Он помог команде сформулировать ее идею ясно и кратко. Затем он пригласил человека, который по стилю мышления очень подходил для желтой шляпы, был хорош в успешных сценариях и обладал морем оптимизма. После того, как команда изложила ему идею в формулировке «белой шляпы», «желтая шляпа» предложила несколько вариантов, как приложение может изменить мир. Родители смогут вести записи о жизни своих детей. Дети смогут познакомиться с историями из жизни своих родителей в прошлом. Политиков можно будет заставить отвечать за их поступки. Ученые получат огромный массив данных о поведении людей.
Следующим был человек «в зеленой шляпе», творческий мыслитель. Он задумался над тем, можно ли использовать приложение, чтобы отслеживать события дня домашних животных, а также что будет, если создать из таких отчетов целую сеть, чтобы увидеть переплетающиеся истории в группе друзей или школьном классе. Что мы сможем благодаря этому узнать о нашем групповом поведении?
На этом этапе авторы пришли в восторг. Но затем Джуда представил им человека «в черной шляпе» — скептика. Он указал на то, что технология еще не готова для отслеживания многочисленных переплетающихся историй. И кроме того, почему они решили, что кто-то будет за это платить? Люди захотят иметь приложение бесплатно. Но тогда как продавать рекламу?
Но это было еще не все. Следующим появился мыслитель «в красной шляпе», оценивающий эмоциональную сферу. Его слегка трясло. Ему казалось, что идея приложения крайне неприятна, что она подразумевает постоянную слежку. А если вы отключите приложение, а затем включите его снова, в вашей истории будет пробел, как будто вы что-то скрываете. Весьма в духе «1984»
[11].
Но оказалось, что еще не все потеряно. Следующим пришел аналитик «в синей шляпе», который спросил у авторов о полной картине, о сути приложения. С этим вопросом на сцену вернулась «зеленая шляпа», творческий мыслитель. Они обменивались идеями, рассматривали их с разных сторон и поняли, что да, приложение будет следить за повседневной жизнью людей. Однако его можно использовать еще и в исследовательской работе. Эта идея уже возникала раньше, но была забыта. Приложение можно использовать в медицине для наблюдений за пациентами, постановки диагноза и других задач, в которых пользователи будут заинтересованы в помощи и рады ей.
Разработчики столкнулись с рядом препятствий. Мы помогли им сохранить стойкость в отношении их прорыва. Однажды они встретились со знакомым предпринимателем, работавшим в области медицинских технологий. В ходе разговора они осознали, что большая часть этих технологий имеет отношение к биометрическим показателям, сердечному ритму, потению и содержанию кислорода в тканях. Но все подробности человеческой активности, история дня и то, как это может влиять на здоровье, оказались практически неизведанной территорией. Они объединили свои компании и сейчас находятся в процессе получения финансирования.
Профессор Алекс «Сэнди» Пентленд, директор Лаборатории естественных наук и динамики человека МТИ и любимый ученый Оливии, настоятельно рекомендует обратную связь. «Когда что-то для вас важно, — сказал он нам, — вам необходимы „насыщенные“ каналы: сложные, интерактивные, обеспечивающие неожиданные открытия и спонтанность. И [вам необходимо] непосредственное личное общение, когда два человека могут говорить одновременно, приходить в возбуждение и перебивать друг друга. Вы должны прочувствовать идею»
{96}.
