Сто лет назад основатель компании «Alcoa» изобрел процесс плавки алюминия; с тех пор компания превратилась в одну из крупнейших на Земле. Многие из присутствующих в зале вложили в акции «Alcoa» миллионы долларов и получали стабильный доход. Однако в прошлом году инвесторы начали выражать недовольство. Руководители «Alcoa» совершали один неверный шаг за другим, упорно пытаясь расширить спектр своих товаров. Конкуренты не тратили времени даром и переманивали покупателей. Прибыль «Alcoa» неуклонно снижалась.
Узнав, что совет директоров «Alcoa» принял решение сменить руководство, инвесторы с облегчением вздохнули. Впрочем, радость быстро уступила место тревоге: новым генеральным директором, оказывается, стал какой-то бывший правительственный чиновник по имени Пол О’Нил
[117]. Многие дельцы Уолл-стрит о нем и не слышали. «Alcoa» организовала приветственную встречу; желание присутствовать на ней выразили все крупные инвесторы.
За несколько минут до полудня на сцене появился О’Нил – 51-летний мужчина в сером полосатом костюме и красном галстуке. У него были седые волосы и военная выправка. Он взбежал по ступенькам и приветливо улыбнулся. Представительный, солидный, уверенный – настоящий директор.
И тут он открыл рот.
– Я хотел бы поговорить с вами о безопасности труда, – сказал О’Нил. – Каждый год множество рабочих «Alcoa» получают травмы, из-за которых на следующий день не выходят на работу. Уровень безопасности у нас выше, чем в целом по стране, особенно если учесть, что наши сотрудники имеют дело с металлами температурой полторы тысячи градусов и машинами, которые запросто могут оторвать человеку руку. Но этого недостаточно. Я намерен превратить «Alcoa» в самую безопасную компанию в Америке. Я намерен сократить количество травм до нуля.
Публика явно смутилась. Обычно такие встречи следовали вполне предсказуемому сценарию: новый директор представлялся, отпускал какую-нибудь вымученную шуточку о себе – что-нибудь о том, как он пробивал себе путь в Гарвардской школе бизнеса, – а затем обещал повысить прибыли и снизить затраты. Далее полагалось критиковать налоги и политику. Иногда доставалось юристам и адвокатам (из чего следовало, что говорящий имел личный опыт общения с судом по бракоразводным делам). Как правило, речь заканчивалась градом мудреных словечек вроде «синергии», «оптимизации конфигурации» и «кооперативной конкуренции». После этого все присутствовавшие возвращались в свои кабинеты с уверенностью, что в ближайшем будущем капитализму ничего не угрожает.
О’Нил не сказал о прибылях ни слова. Не упомянул налоги. Не затронул тему о «согласовании позиций с целью достижения выгодного для всех синергического преимущества на рынке». Учитывая речь о безопасности рабочих, инвесторы заподозрили, что О’Нил – сторонник политики регулирования и контроля. Или, что еще хуже, демократ. Жуткая перспектива.
– Прежде чем идти дальше, – продолжал О’Нил, – я бы хотел обратить ваше внимание на запасные выходы в этом помещении. – Он указал на дальнюю часть банкетного зала. – Сзади есть пара дверей. В случае пожара или другой чрезвычайной ситуации – хотя, конечно, это маловероятно – вы должны спокойно выйти, спуститься по лестнице в холл и покинуть здание.
Молчание. Только за окном гудели автомобили. Безопасность? Пожарные выходы? Это что, шутка? Один из инвесторов знал, что в шестидесятых годах О’Нил работал в Вашингтоне. Похоже, этот парень совсем обкурился.
Наконец кто-то поднял руку и спросил о материально-производственных запасах в авиакосмическом подразделении. Другой поинтересовался о соотношении прибылей и вложенного капитала.
– Очевидно, вы меня не расслышали, – сказал О’Нил. – Если вы хотите понять, как идут дела у «Alcoa», взгляните на нашу статистику по безопасности. Если нам удастся снизить процент травматизма, то отнюдь не благодаря громким лозунгам и прочим глупостям, которые порой можно услышать от других руководителей. Это произойдет потому, что люди, работающие в этой компании, выработают привычку всегда и во всем добиваться совершенства. Безопасность будет служить своеобразным индикатором, что привычки меняются во всей организации. Вот по каким показателям следует судить о нас.
Когда мероприятие закончилось, инвесторы сломя голову ринулись к дверям. Один помчался в фойе, нашел платный телефон и позвонил двадцати своим крупнейшим клиентам.
«Я сказал: “Совет избрал сумасшедшего хиппи, который собирается развалить компанию”, – поведал мне он. – Я велел им немедленно продать свои акции до того, как все остальные присутствующие начали обзванивать своих клиентов и говорить им то же самое. Это был худший совет, который я дал за всю свою карьеру».
Не прошло и года после речи О’Нила, как прибыли «Alcoa» достигли рекордно высокого уровня. Когда в 2000 году О’Нил вышел в отставку, чистый годовой доход компании был в пять раз больше, чем до его назначения, а рыночная капитализация выросла на двадцать семь миллиардов долларов. Тот, кто в день назначения О’Нила вложил в «Alcoa» миллион долларов, заработал бы миллион долларов в виде дивидендов, а стоимость его акций выросла бы в пять раз.
А еще «Alcoa» стала одной из самых безопасных компаний в мире. До прихода О’Нила почти на каждом заводе «Alcoa» хотя бы раз в неделю происходил несчастный случай. После внедрения плана повышения безопасности на некоторых объектах рабочие годами не пропускали ни одного дня из-за производственных травм. Уровень травматизма стал в двадцать раз меньше среднего по стране.
Каким же образом О’Нилу удалось превратить одну из самых крупных, неповоротливых и потенциально опасных компаний в кузницу прибылей и оплот безопасности?
Он начал с одной-единственной привычки, а потом просто наблюдал за волной изменений, прокатившейся по всей организации.
«Я знал, что должен изменить “Alcoa”, – сказал мне О’Нил. – К сожалению, нельзя просто взять и приказать людям измениться. Наш мозг работает иначе. Поэтому я решил начать с чего-то одного. Если изменить привычки в одной области, то эти преобразования быстро распространятся по всей компании».
О’Нил верил, что некоторые привычки способны вызвать цепную реакцию, которая повлечет за собой изменения других привычек. Иными словами, когда речь идет о перестройке бизнеса и жизни, одни привычки важнее других. Это так называемые ключевые, или краеугольные, привычки, которые влияют на то, как люди работают, едят, играют, живут, тратят деньги и общаются. Краеугольные привычки запускают процесс, который со временем трансформирует все вокруг.
С точки зрения ключевых привычек успех зависит не от досконального следования правилам, а от выбора нескольких основных приоритетов, выступающих в качестве мощных рычагов. В первой части этой книги мы узнали, как работают привычки, как создавать новые и менять старые. Но с чего начать? Ответ на этот вопрос лежит в понимании краеугольных привычек: самые важные привычки – это привычки, которые, меняясь сами, одновременно перестраивают и другие шаблоны поведения.
