Ключевые привычки объясняют, как Майкл Фелпс
[118] стал олимпийским чемпионом и почему одни студенты учатся лучше других. Они объясняют, отчего некоторые люди спустя много лет бесплодных попыток вдруг худеют на двадцать килограммов, начинают лучше работать и при всем том успевают возвращаться домой к ужину. А еще ключевые привычки объясняют, каким образом «Alcoa» добилась одного из лучших показателей по индексу Доу-Джонса и стала одним из самых безопасных мест на планете.
* * *
Когда «Alcoa» предложила О’Нилу стать генеральным директором, тот не был уверен, что действительно хочет занять этот пост. Денег он заработал достаточно, к тому же его жене нравился Коннектикут, где они тогда жили. О Питтсбурге, где находился головной офис «Alcoa», они ничего не знали. Однако, прежде чем отклонить предложение, О’Нил попросил время подумать. Чтобы принять решение, он составил список основных приоритетов на случай, если все-таки согласится на эту должность.
О’Нил всегда был ярым сторонником списков. С помощью списков он организовывал свою жизнь. Еще в университете Фресно – который, между прочим, он окончил за три года с хвостиком, одновременно работая по тридцать часов в неделю, – О’Нил набросал список всего, чего хотел бы добиться в жизни. Одним из первых пунктов шло «Сделать мир лучше». Получив диплом, О’Нил внял советам друга, подал заявку на правительственную стажировку и в 1960 году вместе с тремястами тысячами других претендентов отправился на экзамен. На собеседование пригласили всего три тысячи человек. Работу получили только триста. В том числе и О’Нил
[119].
Свою карьеру О’Нил начал с должности менеджера среднего звена в администрации Совета ветеранов и вскоре получил задание освоить компьютерные системы. Все это время он продолжал составлять списки и делать заметки – например, почему одни проекты оказывались успешнее других, какие подрядчики в срок выполняли свою работу и прочее. Каждый год О’Нил получал повышение. Поднимаясь по служебной лестнице, он завоевал себе репутацию человека, чьи списки всегда содержали некий ключевой пункт, который мог решить любую проблему.
В середине 1960-х годов такие навыки пользовались огромным спросом в Вашингтоне. Не так давно Роберт Макнамара реорганизовал Пентагон, наняв лучших молодых математиков, статистиков и программистов. Президент Джонсон хотел заманить юных гениев и в свою администрацию. О’Нил получил место в будущем Административно-бюджетном управлении – одном из самых могущественных учреждений округа Колумбия. Через десять лет, когда ему исполнилось тридцать восемь, О’Нил занял пост заместителя директора и неожиданно вошел в число самых влиятельных людей в городе.
С этого момента О’Нил и начал серьезно изучать организационные привычки. Одним из его первых заданий стало создание аналитической базы для изучения государственных затрат на здравоохранение. Довольно быстро он обнаружил любопытную вещь: в основе любой инициативы лежали не логические правила и заранее установленные приоритеты, а странные ведомственные процессы, которые во многом смахивали на привычки. Вместо того чтобы принимать взвешенные решения, чиновники и политики реагировали на сигналы автоматическими действиями, которые позволяли получить желанную награду – продвижение по службе или переизбрание. Фактически это была петля привычки – петля, охватывавшая тысячи людей и миллиарды долларов.
Так, после Второй мировой войны Конгресс разработал программу строительства больниц. Спустя четверть века она все еще работала: каждый раз, когда законодатели выделяли средства на здравоохранение, чиновники немедленно принимались строить больницы. В городах, где появлялись новые больницы, не всегда требовались дополнительные койки, но на это никто не обращал внимания. Главное – возвести большое здание, на которое не стыдно сослаться во время предвыборной кампании
[120].
Чиновники «месяцами спорили о цвете занавесок (синие или желтые?), выясняли количество телевизоров на палату (один или все-таки два?), проектировали сестринский пост и занимались прочей ерундой, – сказал мне О’Нил. – Обычно никто не спрашивал, а нужна ли вообще этому городу еще одна больница. Чиновники привыкли решать все медицинские проблемы одним-единственным способом: что-нибудь построить. Потом конгрессмен мог сказать: «Смотрите, это сделал я!»
Исследователи обнаружили общие привычки почти в каждой изученной организации или компании. «У отдельных людей есть привычки, у групп – рутинные, – писал Джеффри Ходжсон, всю свою жизнь изучавший организационные модели. – По сути, эти рутинные действия являются организационным аналогом привычек»
[121].
О’Нилу подобные привычки казались опасными. «По существу, мы сводили принятие решений к процессу, не требующему размышлений», – пояснил он. Однако в других учреждениях, в которых жажда перемен буквально витала в воздухе, хорошие организационные привычки вели к успеху.
Некоторые подразделения НАСА, например, самосовершенствовались путем умышленного введения организационных рутин, которые поощряли инженеров чаще принимать рискованные решения. Когда беспилотные ракеты взрывались на старте, руководители аплодировали, чтобы все знали: их отдел сделал все, что мог, но, увы, потерпел неудачу. Но он хотя бы попытался. В конце концов в центре управления полетами аплодисменты звучали всякий раз, когда взрывалось нечто дорогостоящее. Это стало организационной привычкой
[122]. Или возьмем Агентство по охране окружающей среды, созданное в 1970 году. Его первый руководитель, Уильям Ракельхауз, сознательно ввел организационные привычки, которые поощряли инспекторов быть более агрессивными. Когда юристы спрашивали разрешения подать иск или принять меры принудительного характера, их заявление проходило процесс утверждения
[123]. По умолчанию им разрешали подавать в суд. Суть была ясна: в Агентстве по охране окружающей среды агрессия только приветствуется. К 1975 году Агентство выпускало более полутора тысяч новых правил в год
[124].
