Опыт О’Нила в борьбе с детской смертностью иллюстрирует второй способ стимулирования масштабных перемен: ключевые привычки создают структуры, содействующие закреплению других привычек. В случае детской смертности изменение учебных программ педагогических колледжей вызвало цепную реакцию, которая в конечном итоге дошла до обучения девочек в сельской местности. Привычка О’Нила заставлять чиновников искать истинные причины проблемы кардинально изменила подход правительства к таким проблемам, как детская смертность.
То же самое может произойти в жизни любого человека. Например, еще двадцать лет назад общепринятое мнение гласило: наилучший способ похудеть – это коренным образом изменить всю свою жизнь. Врачи сажали пациентов на строжайшие диеты, отправляли их в тренажерные залы, велели регулярно ходить на консультации (иногда чуть ли не каждый день) и рекомендовали полностью изменить привычное поведение (например, подниматься по лестнице, а не ездить на лифте). Считалось, что изменить дурные привычки поможет только кардинальная реорганизация всего образа жизни.
К сожалению, со временем исследователи пришли к заключению, что подобные методы не работают. Пациенты пользовались лестницами несколько недель, но к концу месяца им это надоедало. Они соблюдали диету и ходили в тренажерные залы, но когда первоначальный взрыв энтузиазма проходил, многие возвращались к прежней еде и просмотру телевизора
[141]. От пациента требовалось совершить огромное количество изменений за один присест; в результате не приживалось ни одно.
В 2009 году группа исследователей, финансируемых Национальными институтами здравоохранения, опубликовала исследование, посвященное иному подходу к снижению веса
[142]. Ученые набрали 1600 человек, страдающих ожирением, и попросили их записывать все, что они съедали, хотя бы один день в неделю.
Сначала было трудно. Одни участники забывали носить с собой дневники, другие заносили в них далеко не все. Впрочем, постепенно большинство начали делать записи раз в неделю. Многие стали вести ежедневный журнал. В конце концов это вошло в привычку. А затем произошло нечто неожиданное. Просматривая собственные записи, испытуемые начали подмечать шаблоны, о существовании которых даже не подозревали. Некоторые заметили, что всегда перекусывали около десяти утра, и стали класть на рабочий стол яблоко или банан. Другие пользовались дневником для планирования меню и вместо полуфабрикатов ели здоровую пищу.
Исследователи не предлагали испытуемым ничего подобного. Они просто попросили записывать все съеденное за день минимум один раз в неделю. Но эта ключевая привычка – ведение дневника – создала структуру, которая содействовала развитию других привычек. Через шесть месяцев после начала эксперимента люди, которые вели ежедневные записи, потеряли в два раза больше веса, чем остальные.
«Через некоторое время я смог вести такой дневник в голове, – признался мне один из участников. – Я совершенно иначе стал думать о пище. У меня появилась система, которая позволяла думать о еде, не вызывая при этом депрессии»
[143].
Нечто подобное произошло в «Alcoa» после прихода О’Нила. Точно так же, как дневники питания обеспечили структуру для развития других привычек, привычки соблюдать меры безопасности создали атмосферу, в которой зародились другие модели поведения. Вскоре О’Нил отдал необычное распоряжение – связать офисы «Alcoa» по всему миру электронной сетью. Это было в начале 1980-х годов – в то время персональные компьютеры редко имели доступ к крупным международным сетям. О’Нил обосновал свой приказ следующим образом: необходимо создать систему данных по безопасности в режиме реального времени, чтобы менеджеры могли пользоваться ею для обмена предложениями. В результате «Alcoa» разработала одну из первых поистине всемирных корпоративных систем электронной почты.
Каждое утро О’Нил входил в систему и рассылал сообщения, чтобы убедиться, что все остальные тоже выполнили вход. Поначалу люди использовали сеть главным образом для обсуждения вопросов безопасности. Затем электронные сообщения вошли в привычку, и сотрудники стали обмениваться информацией на самые разнообразные темы, будь то условия местного рынка, квоты продаж или экономические задачи. Каждую пятницу руководители высшего звена составляли отчеты, которые мог прочитать любой сотрудник компании. Один из менеджеров в Бразилии отправил коллеге в Нью-Йорке данные об изменениях цен на сталь. В Нью-Йорке эту информацию быстро превратили в выгодную сделку на Уолл-стрит. Довольно скоро все начали пользоваться системой для общения на любую тему. «Я отправлял отчеты о несчастных случаях и знал, что их читают все. Так почему бы не отправить информацию о ценах или данные о других компаниях? – сказал мне один из менеджеров. – Мы словно изобрели секретное оружие. Конкуренты не могли понять, как нам это удается».
Когда начался интернет-бум, «Alcoa» не преминула воспользоваться преимуществом. Ключевая привычка О’Нила – безопасность рабочих – создала платформу, которая помогла сформировать другую привычку – пользоваться электронной почтой – на годы раньше конкурентов.
