Как правило, рутинные действия и перемирия работают отлично. Соперники по-прежнему существуют, но благодаря организационным привычкам не переступают границ, и бизнес процветает.
Тем не менее иногда даже перемирия оказывается недостаточно. Иногда – и больница Род-Айленда яркий тому пример – шаткий мир может принести не меньше бед, чем любая гражданская война.
* * *
Где-то в вашем кабинете – может быть, в ящике стола – наверняка валяется руководство, выданное вам в первый рабочий день. В нем содержатся формы отчетов о расходах, правила по поводу отпусков, варианты страхования, а еще схема организационной структуры компании. В нем есть разноцветные диаграммы, описывающие различные планы здравоохранения, список полезных телефонных номеров, а также инструкции о том, как получить доступ к вашей электронной почте или подписаться на пенсионный план 401(k).
Теперь представьте, что бы вы сказали новому коллеге, если бы он спросил у вас совета, как добиться успеха в вашей фирме. В ваших рекомендациях, вероятно, не будет ничего из того, что есть в этом руководстве. Подсказки, которые вы дадите, – кому стоит доверять, какие секретарши влиятельнее своих начальников, как манипулировать бюрократическим аппаратом – это привычки, на которые вы опираетесь каждый день, чтобы выжить в компании. Если представить все ваши рабочие привычки на схеме – плюс неформальные структуры власти, взаимоотношения, союзы и конфликты, которые они представляют, – а затем наложить на нее схемы ваших коллег, то получится карта скрытой иерархии вашей фирмы – руководство для того, кто знает, как добиться желаемого, но никогда не бежит впереди паровоза.
Рутинные действия Нельсона и Уинтера – равно как и обусловленные ими перемирия – играют важнейшую роль в любой компании. Одно из исследований Утрехтского университета в Нидерландах, например, было посвящено рутинным действиям мира высокой моды. Чтобы выжить, каждый дизайнер должен обладать определенными базовыми навыками: в первую очередь креативностью и чутьем на haute couture. Но чтобы добиться успеха, этого недостаточно
[199]. Что же определяет успех или провал? Рутинные действия. Как достать итальянскую ткань прежде, чем она кончится у оптовиков? Как найти лучших портних для пришивания молний и пуговиц? Как доставить готовое платье в магазин через десять дней, а не через три недели? Мода – такой сложный бизнес, что без правильных процессов новая компания увязнет в логистике, а тогда творческая составляющая уже не будет иметь никакого значения.
У кого из новых дизайнеров скорее всего окажутся правильные привычки? Конечно, у тех, кто заключил правильные перемирия и правильные союзы
[200]. Перемирия настолько важны, что новые модные марки добиваются успеха только в том случае, если их руководители расстались друзьями с другими модными компаниями.
Некоторые могут подумать, что Нельсон и Уинтер писали книгу о сухой экономической теории. Это не так. На самом деле их творение – настоящее руководство по выживанию в корпоративной Америке.
Кроме того, теории Нельсона и Уинтера объясняют, почему в Род-Айленде все пошло наперекосяк. Рутинные действия, сложившиеся в больнице, привели к неустойчивому миру между медсестрами и врачами. В основу перемирия легли привычки – белые доски и предупреждения, которые медсестры шепотом передавали друг другу. Большую часть времени организация функционировала исправно. Но перемирие бывает длительным только тогда, когда оно зиждется на справедливости. Если же перемирие неравное – если мир ненастоящий, – рутинные действия часто дают сбой, причем именно тогда, когда они нужны больше всего.
Основная проблема в больнице Род-Айленда заключалась в том, что медсестры были единственными, кто поступился властью ради мира. Именно медсестры дважды проверяли лекарства пациентов и старались заполнять карты разборчивым, аккуратным почерком. Именно медсестры терпели оскорбления от измотанных врачей и помогали отличать добряков от деспотов, чтобы остальные сотрудники знали, кто терпимо относится к предложениям в операционной, а кто взорвется, едва откроешь рот. Многие врачи понятия не имели, как их зовут. «Врачи были главные, а мы – так, мелкая сошка, – пожаловалась мне одна из медсестер. – Мы поджимали хвосты и только и думали, как выжить».
Перемирие носило односторонний характер. Поэтому в критические моменты – допустим, хирург собирался сделать необдуманный надрез, а медсестра пыталась его остановить – рутины, которые могли бы предотвратить несчастный случай, не срабатывали, и в итоге череп 86-летнего старика вскрывали не с той стороны.
Получается, единственный выход – более справедливое перемирие? Если бы руководство больницы лучше распределяло власть и полномочия, мог бы получиться более здоровый баланс сил, и тогда медсестрам и врачам пришлось бы уважать друг друга.
Хорошее начало. К сожалению, этого недостаточно. Чтобы организация успешно функционировала, мало сбалансировать власть. Руководители должны развивать привычки, которые не только принесут реальный и справедливый мир, но и, как это ни парадоксально, четко дадут понять, кто тут главный.
III
В тот ноябрьский вечер 1987 года Филипп Брикелл – 43-летний сотрудник лондонского метро
[201] – собирал билеты в центральном зале станции «Кингс-кросс». Неожиданно к нему подошел пассажир и сообщил, что у подножия ближайшего эскалатора горит какая-то тряпка
[202].
