Тогда он решил действовать через средства массовой информации.
Феннелл созвал публичные слушания, которые продолжались девяносто один день. Оказалось, что лондонское метро проигнорировало многочисленные предупреждения об опасности. Феннелл намекнул, что пассажиры подвергались серьезной опасности всякий раз, когда спускались в подземку. Он подверг перекрестному допросу десятки свидетелей, которые описывали метро как организацию, где борьба за власть важнее, чем безопасность пассажиров. Его финальный отчет, опубликованный спустя почти год после пожара, представлял собой губительный двухсотпятидесятистраничный обвинительный акт против метрополитена – организации, потонувшей в глупой, никому не нужной бюрократии. «Начав с расследования событий одной ночи, – писал Феннелл, – я был вынужден расширить границы отчета до масштаба всей системы в целом». Десятки страниц содержали язвительную критику и рекомендации, которые, по сути, свидетельствовали о том, что большая часть организации либо некомпетентна, либо коррумпирована.
Реакция была мгновенной. Пассажиры устраивали пикеты у офисов метрополитена. Руководство сменили. Было принято множество новых законов, а культура метро полностью изменена. Сегодня на каждой станции есть начальник, основной заботой которого является безопасность пассажиров. Каждый сотрудник обязан сообщать о малейшем намеке на опасность. Все поезда по-прежнему ходят точно по расписанию, однако привычки и мирные соглашения лондонского метро пришлось адаптировать, чтобы четко определить, кто именно несет ответственность за предотвращение пожаров. Все сотрудники имеют право действовать, и не важно, кому при этом они наступают на пятки.
Аналогичные перемены можно устроить в любой компании, где организационные привычки – по легкомыслию или халатности – привели к пагубным перемириям. Компания с нефункциональными привычками не может измениться только потому, что так распорядился директор. Мудрые руководители выбирают моменты кризиса – или намеренно создают ощущение такового – и культивируют у сотрудников жажду перемен до тех пор, пока каждый не будет готов перестроить шаблоны, по которым живет каждый день.
«Всегда хочется, чтобы серьезный кризис не прошел впустую, – заявил глава администрации президента Обамы Рам Эмануэль на конференции высшего руководства после глобального финансового спада в 2008 году. – Кризис дает нам возможность сделать то, что не удавалось раньше». Вскоре после этого заявления администрация Обамы убедила прежде несогласный Конгресс принять стимулирующий план президента на 787 миллиардов долларов. Конгресс также принял закон Обамы о реформе здравоохранения, пересмотрел законы о защите прав потребителей и утвердил десятки других законопроектов – от расширения программ медицинского страхования детей до предоставления женщинам больших возможностей подавать в суд в связи с дискриминацией в оплате труда. Эти политические преобразования явились одними из крупнейших со времен «Великого общества» и «Нового курса». А случились они потому, что в последствиях финансовой катастрофы законодатели увидели новые возможности.
Нечто подобное произошло в больнице Род-Айленда после смерти 86-летнего пациента и других хирургических ошибок. С тех пор как в 2009 году в больнице внедрили новые процедуры безопасности, ошибок из-за неверно выбранного операционного поля больше не случалось. Недавно эта больница получила престижную премию «Beacon Award» за высочайшее качество сестринского ухода и почетную грамоту от Американского колледжа хирургов за высокий уровень лечения рака.
Но главное, работающие там медсестры и врачи говорят, что больница Род-Айленда стала совсем другой.
В 2010 году молодая медсестра по имени Эллисон Уорд готовилась ассистировать при обычной операции. Она работала операционной медсестрой около года и была самой юной и самой неопытной из всех, кто в тот момент находился в операционной. Перед началом операции бригада устроила совещание. Хирург зачитал контрольный список, который висел на стене и в котором подробно описывался каждый шаг предстоящего вмешательства.
– И последнее, – объявил он, прежде чем взять скальпель. – У кого-нибудь есть замечания?
Врач провел сотни таких операций. Стены его кабинета были увешаны дипломами и наградами.
– Доктор, – сказала 27-летняя Уорд, – хочу напомнить всем, что мы должны сделать паузу перед первой и второй процедурами. Вы не упомянули об этом, и я хотела убедиться, что все помнят.
Несколько лет назад подобный комментарий наверняка закончился бы для нее выговором. А то и потерей работы.
– Спасибо, что напомнили, – поблагодарил хирург. – В следующий раз не забуду сказать об этом. А теперь начнем.
«Я знаю, что у больницы были тяжелые времена, – позже сказала мне Уорд. – Но теперь здесь царит сотрудничество. Наше обучение, ролевые модели – вся культура больницы построена на командной работе. Я могу сказать все что угодно. Я горжусь, что работаю в таком замечательном месте».
Глава 7
Как «Target» узнает о ваших желаниях прежде, чем они возникнут
Прогнозирование привычек
I
Однажды несколько коллег из отдела маркетинга остановились у рабочего стола Эндрю Поула – нового аналитика «Target» – и задали ему любопытный вопрос:
– А могут ли ваши компьютеры определить, беременна ли покупательница, даже если она не хочет, чтобы мы об этом знали?
Поул был статистиком. Всю свою жизнь он оперировал данными. Поул вырос в маленьком городке в Северной Дакоте; пока его друзья занимались в 4-H
[216] и строили модели ракет, Эндрю играл с компьютерами. После колледжа он получил степень магистра в области статистики, потом экономики. Большинство его однокурсников – выпускников университета Миссури – устремились в страховые компании и государственные учреждения, но Поул выбрал иной путь. Он увлекся анализом паттернов, которым пользовались экономисты для объяснения человеческого поведения. Поул и сам поставил ряд неофициальных экспериментов. Однажды он устроил среди своих друзей опрос и набросал математическую модель идеального анекдота. Периодически он старался вычислить точное количество пива, которое ему нужно выпить, чтобы перестать стесняться девушек на вечеринках, но при этом не выглядеть в их глазах идиотом. (Именно это конкретное исследование никогда не удавалось.)
Впрочем, Поул понимал: эти эксперименты – детский сад по сравнению с тем, что творит с данными корпоративная Америка. Вся жизнь человека была как на ладони. Вот о чем мечтал Поул! Узнав, что «Hallmark» – компания по продаже поздравительных открыток – ищет статистиков в Канзас-Сити, он подал заявление и вскоре днями напролет прочесывал данные о продажах. Какие открытки продаются лучше – с пандами или слониками? В каком цвете – красном или синем – веселее смотрится надпись «Со мной бабушка моя, и значит, в доме главный – я»? Это был рай.
