Этот пример позволяет предсказать реакцию на организацию новой программы обучения персонала.
Теперь задайте себе два вопроса.
1. Насколько то, что вы думаете, что «знаете» о них, основано на фактах, а что из этого просто домыслы?
2. Как вы можете сблизить восприятие проекта вами и сотрудниками?
Подумайте
Насколько хорошо вы можете представить точку зрения другой группы и ее реакцию? Как вы можете проверить свои предположения?
2.6. Отдавать и получать
Зачем
Вы когда-нибудь присутствовали на собраниях, на которых люди кивают, соглашаются со всем, что вы обсуждаете… а потом ничего не делают?
Возможно, причина кроется в лени но, скорее всего, в неопределенности ролей. Никто наверняка не знает, чем должен заниматься. Это порождает напряжение в коллективе, особенно когда для коротких проектов собираются специальные команды.
Вам нужно или закрепить за каждым четкую роль, или найти способ начать — и поддерживать — взаимодействие.
Факты
Неопределенность ролей возникает, когда «работник не уверен, какого поведения от него ожидают и какие последствия связаны с определенной ролью». Еще в 1964 году было обнаружено, что это вызывает замешательство, отсутствие мотивации и стресс, приводящие к большой текучке кадров (Kahn, 1964).
Но в то же время творческие проекты нуждаются в людях, которые толерантны к неопределенности и могут работать самостоятельно. Исследователи утверждают, что необходимо найти равновесие, потому что «некоторая степень неопределенности необходима для мотивации, однако чрезмерная приводит к пагубным результатам». Это значит, что вам, возможно, придется несколько раз по ходу проекта пересматривать распределение ролей и ответственности (Bauer and Simmons, 2000).
Как
1. Матрица отдачи и получения
• Групповое упражнение, 30–60 минут.
Если ваша команда только начинает работу над проектом, попробуйте применить эту технику, чтобы выявить потребности и зафиксировать обещания сотрудников.
Давайте снова используем пример с центром обучения персонала. Вы готовитесь встретиться и обсудить это с:
A) главой кадровой службы;
B) ведущим специалистом по тренингам компании;
C) главой финансового отдела (это вы);
D) представителем профсоюза.
В течение 15 минут каждый составляет список всего того, что ему необходимо для реализации проекта, на одном большом стикере или карточке. Затем этот стикер размещается на матрице — это получение сотрудника.
Следующие пять минут все изучают карточки получения. После этого каждый записывает в вертикальном столбце, что он может дать, чтобы помочь получению.
Через полчаса у вас будет матрица потребностей и обещаний, и вы заметите любой дисбаланс в распределении рабочей нагрузки.
2. Насколько вы неоднозначны?
Проанализируйте свой проект с точки зрения четырех основных типов ролевой неоднозначности, выявленных исследователями (Bauer and Simmons 2000). Ясны ли вам все эти области? А вашим коллегам?
Источник: адаптировано из (Bauer and Simmons, 2000).
Подумайте
Повесьте матрицу на стене своего офиса на время проекта. Корректируйте ее время от времени. Отмечайте совершённые отдачи. Добавляйте новые получения по мере необходимости. Само наличие матрицы у всех на виду заставит людей держать слово.
Не забывайте: возможно, вам потребуется вносить изменения в матрицу, чтобы она не превратилась в смирительную рубашку по мере развития проекта.
2.7. Простота твита
Зачем
Ограничение в 140 знаков, навязанное нам «Твиттером», несет в себе нечто замечательное. Если вы сможете уместить формулировку цели своего проекта в одном твите, используя простой язык, значит, вы на верном пути.
#ПРОСТОТА
То есть, например, твит об этой книге в 80 знаках будет таким: «Техники, которые помогут вам найти новые идеи, отсечь неудачные и продать лучшие». Я могу даже добавить призыв к действию: «Развивайте свои творческие способности» — и все равно получится меньше 140 знаков.
Внимание: никакого жаргона или сленга и постарайтесь использовать короткие слова. Краткость приводит к ясности, если вы хорошо постараетесь. Если формулировка вашей цели размыта, возможно, это значит, что и ваши мысли неясны.
Факты
Вам придется повторять свою творческую цель снова и снова, когда вы будете пытаться заручиться поддержкой разных людей. Поэтому важно четко сформулировать простую, общую идею. «Ваша аудитория должна увидеть общую картину, прежде чем вы перейдете к деталям, — советует Кармин Галло, тренер по ораторскому мастерству. — Если вы не можете объяснить свою идею в 140 знаках, продолжайте работать над ней, пока у вас не получится» (Галло, 2015).
Рекламщикам приходится работать с еще меньшим количеством слов. Несмотря на это, хорошая реклама отражает уникальное предложение или обещание, стоящее за тем, что она продает. По мнению специалиста по рекламе Пита Барри, хорошо сформулированная цель должна содержать «однозначную выгоду». «Образно говоря, это отправная точка или катализатор… это то единственное, что стоит за товаром или услугой» (Барри, 2013).
Как
