Вы можете поддержать новизну идеи, отметив сначала ее преимущества и потенциал, прежде чем конструктивно рассматривать слабые стороны.
Задание
Случалось ли вам осторожничать, а потом жалеть, что вы не рискнули попробовать новую идею? Постигала ли такая участь ваши собственные идеи? Какие доводы против того, чтобы пойти на риск, приводились?
5.6. Работа с безумными идеями
Часто плохо организованные мозговые штурмы критикуют за то, что они приносят исключительно непрактичные идеи. Если ваш творческий процесс порождает только кучу безумных идей, это пустая трата времени. Кроме того, в таком случае возрастают шансы, что вас не примут всерьез в следующий раз. Но вам также не следует бросаться в другую крайность и убивать идею, которая всех воодушевила, просто потому что вы не видите для нее практического развития.
В работе над безумной идеей подумайте как следует, что вы можете с ней сделать, вместо того чтобы рассуждать, что вам не под силу. Вы можете сконцентрироваться на новизне, которая приведет ваших клиентов или аудиторию в восторг, а не на трудностях, которые увидит производственная группа.
В результате безумная идея может оказаться не такой уж непрактичной. Или же она станет мостиком, соединяющим вас с новой, но более реалистичной альтернативой.
Задание
Вспомните мозговой штурм, на котором родилась безумная идея. Что с ней стало потом?
5.7. Выход в большой мир
Вы придумали новые идеи, вы опробовали и взрастили их в теплице. Настало время вывести сильнейшие из них в огромный реальный мир.
Ранние этапы творческого процесса использовали дивергентное мышление и умножение вариантов решения. Настало время исключить неподходящие варианты и выбрать одну идею, в которую вы вложите свое время, усилия и репутацию. Вам осталась самая главная конвергентная стадия. Пора выйти из теплицы.
На этом этапе вы можете положиться на свое чутье: спросите себя, какой вариант вам кажется лучшим. Или же вы можете подойти к этому вопросу творчески и таким образом объяснить свое решение всем вокруг.
И наконец, сколько бы сил вы ни вложили в развитие идеи, иногда вам придется отказываться от неработающих вариантов. Главное при этом не потушить творческую искру, которая зажжет следующую новую идею.
Задание
Подумайте, как на вашей работе утверждаются идеи. Решения принимаются на основе чутья, или причины, стоящие за ними, вполне ясны?
Разбор
5.1. Дилемма разработчика
Зачем
На ранних стадиях мозгового штурма, когда вы воодушевлены новыми идеями, стоит вспомнить высказывание Роберта Пойнтона
[32]
:
«Хорошей идеи не существует… пока».
«Вначале все наши фильмы плохие», — утверждает Эд Кэтмелл, основатель Pixar. Наша задача, говорит он, сделать «из плохих хорошие».
Это приводит нас к сути дилеммы разработчика: как долго нужно работать над идеей, чтобы оценить, насколько она правильная? Чем радикальнее ваша идея, тем более странной и нереалистичной она кажется изначально. Однако если идея сразу же кажется осуществимой, это означает, что она не слишком оригинальна.
Всем новым идеям необходим период развития в благоприятных условиях. Вам нужно отнестись к ним как к саженцам и поместить их в теплицу, а не просто рассыпать в надежде на лучшее.
Факты
Консультанты творческого агентства? WhatIf! противопоставляют условия на этапе разработки и требования повседневного делового мира с его сжатыми сроками и дедлайнами. По их словам, первый этап похож на теплицу, а второй — на переполненное отделение экстренной медицинской помощи.
Для работы в теплице необходим другой склад ума, чем для работы в скорой помощи. Это нужно учитывать с самого начала, иначе зарождающиеся идеи увянут, не получив возможности раскрыть весь свой потенциал (Allan et al., 2002).
Pixar основала «мозговой трест», где высшие руководители и писатели выражают честное мнение о работе друг друга по мере работы над фильмом. Что важно, ни один из участников мозгового треста не может навязывать свое мнение. Они искренне высказываются, задают вопросы и предлагают варианты главному режиссеру (Кэтмелл и Уоллес, 2015).
Канал BBC, традиционно скрывавший свои процессы разработки, недавно открыл доступ к некоторым из них, создав свою собственную онлайн-теплицу под названием Taster. Любой житель Великобритании может опробовать, оценить и прокомментировать проекты, находящиеся в разработке. «Не всё заработает, что-то может сломаться. Компании, которая гордится высочайшим качеством своей продукции, это очень тяжело признать, — говорит Адриан Вулард, глава научно-исследовательской лаборатории BBC, расположенной в комплексе MediaCityUK
[33]
. — Но мы быстрее распознаём неудачные аспекты, при этом экономим деньги и доводим проект до совершенства». По прошествии трех месяцев пилотные выпуски изымаются из Taster и строго оцениваются (Woolard, 2015).
Сроки также чрезвычайно важны. Никто не хочет, чтобы его идея застряла в «производственном аду», как это называют голливудские сценаристы: еле продвигающаяся, обреченная на вялый интерес. Создавая подразделение поведенческого анализа (также известное как «группа подталкивания»), правительство Великобритании установило ограничения по времени: если команда не оправдает себя в течение двух лет, она будет распущена (Halpern, 2015).
