При построении нашего КАЯКа отличие состоит лишь в следующем: изменяя одну часть, убедитесь, чтобы соответствующие изменения были произведены в остальных трех. Благодаря такому подходу компания способна избавить себя от последствий неслаженной работы, например, отдела маркетинга и производства. В предыдущей главе мы уже обсуждали, как отсутствие согласованного взаимодействия между двумя подразделениями создает Разгневанного Клиента.
КАЯК – это всегда баланс.
Кроме того, применяя такую систему управления, компания достигает еще одной цели: у нее появляется возможность «обогнать» своих Разгневанных Клиентов. Среди причин, по которым нужно любить недовольных покупателей, мы отметили, что они оказывают неоценимую услугу, сообщая о том, что работает неудовлетворительно и не превосходит их ожиданий. Однако при таком подходе организация всегда вынуждена отставать на один шаг и исправлять уже существующие ошибки. Благодаря балансу в системе КАЯК вы сможете самостоятельно исключить или значительно снизить количество причин, приводящих к жалобам Клиентов.
Сначала познакомимся с устройством КАЯКа в его цифровом описании:
2 – две глобальные среды для компании: Внутренняя и Внешняя. К Внешней относится все, что лежит за пределами организации. Внутренней средой является сама компания. Вследствие разной природы этих двух сред идеология и методы воздействия на них также будут отличаться. Если внутри организации мы управляем всеми процессами, то подобной возможности Внешняя среда не дает. Поэтому на нее можно только влиять.
Процесс влияния всегда более сложный, тонкий и интеллектуальный в сравнении с прямым управлением. Например, в Истории 22, где речь шла о конфликте в стоматологической клинике, мы только влияли на восприятие Клиента. Для того чтобы сделать это эффективно, мы подробно разбирались в его эмоциях. Мы предпринимали действия, способные изменить его отношение к ситуации.
Границы Внутренней среды полностью совпадают с границами зоны контроля, благодаря чему наши действия являются действительно управлением. Допустим, мы обнаружили, что нагрузка в кол-центре возросла и уровень общения с Клиентами по телефону упал, потому что они вынуждены долго ждать связи с сотрудником. Тогда мы просто нанимаем дополнительных людей, обучаем их и контролируем качество выполняемой ими работы.
4 – каждая из вышеописанных сред включает в себя еще две.
Внутренняя:
• среда «Компания» – организация со своей структурой, корпоративной философией, технологией производства и другими материальными и нематериальными активами;
• среда «Я» объединяет в себе людей, работающих в компании. «Я» – это сотрудник, человек, личность.
Внешняя:
• среда «Аудитория» состоит из нескольких групп людей. Это и потенциальные Клиенты, знакомящиеся с компанией и сравнивающие ее с фирмами конкурентов, а также те, кто вообще что-то знает о ней. Они могут никогда не стать вашими Клиентами, но имеют какую-то информацию и за счет своего мнения формируют ожидания у друзей и знакомых;
• среда «Клиент» представлена людьми, уже заказавшими у вас услугу или купившими товар.
16 – каждая из четырех сред содержит в себе еще по четыре параметра.
Цели. В зависимости от стратегии развития компании назначается определенный целевой показатель, которого необходимо достичь. Например, получить в 80 % случаев благодарность от Разгневанных Клиентов после оперативной и качественной работы с поступающими жалобами.
«Следы». Это различные незначительные и порой малозаметные знаки, «посылаемые» Клиентами при разочаровании или недовольстве. Наблюдая за поведением покупателей, можно выявить огромное количество сигналов дискомфорта. Например, если посетители постоянно задают сотрудникам уточняющие вопросы по оформлению документов и при этом вся процедура описана на информационном стенде – это «след». Он означает, что информация или непонятно представлена, или размещена в неправильном месте, или существует еще какая-то причина, почему Клиенты не пользуются ею. Сотрудники, вынужденные все время отправлять Клиентов к стенду, должны первыми обратить внимание на этот «след».
Отсутствие ожидаемой реакции от наших действий тоже является «следом». Например, в компании разработали специальную программу благодарности постоянным Клиентам, рассчитывая, что предложенные бонусы и подарки вызовут их радость и признательность. По факту же получилось так, что поощрение в большинстве случаев было воспринято безэмоционально.
По большому счету для человека, профессионально занимающегося изучением поведения Клиентов, каждое их действие, слово, выражение лица является «следом», который представляет самостоятельную ценность и требует занесения в «базу данных» для анализа системных ошибок в организации.
В системе КАЯК «следы» являются отправной точкой. На их основе формулируются цели, определяются ресурсы для достижения и учитываются существующие ограничения.
Ресурсы. Это перечень инструментария, необходимого для того, чтобы достичь поставленных целей. К ресурсам относятся не только материальные средства, но и, например, обучение. Если ваша цель – получить не меньше 80 % похвал от недовольных Клиентов, то в качестве необходимого ресурса вам точно понадобится обучить сотрудников правильной работе с конфликтами.
Ограничения. Всегда есть что-то, что является препятствием и не позволяет получить желаемый результат прямо сейчас. Например, у вас не хватает знаний для результативной работы в стрессовой ситуации и с агрессивно настроенным человеком. Самые распространенные ограничения – это деньги, время, квалифицированные люди.
Каждый из четырех секторов на рис. 4.3 соединен с тремя остальными с помощью взаимонаправленных стрелок. Это означает, что все элементы связаны между собой и тем самым обеспечивается баланс системы управления в целом. Все, что требуется от нас, – следить за тем, чтобы появляющаяся «запись» в одном из параметров всегда находила отражение в остальных.
Рассмотрим на примере один из способов использования системы КАЯК. Он взят из реального проекта по повышению Клиентоориентированности в одной компании розничной торговли. Перед тем как приступить к непосредственной реализации проекта, я инкогнито наблюдал за работой сотрудников торгового зала, чтобы составить собственное мнение.
История 23. В супермаркете данной компании продажа сигарет организована таким образом, что купить их Клиент может только в одной кассе.
Покупатель, прилично одетая, ухоженная женщина, подойдя к кассе, видит, что за ней никого нет. В небольшом отдалении стоит группа сотрудников магазина и живо что-то обсуждает. Покупательница постояла у кассы минуты две, достаточное время, чтобы на нее обратили внимание сотрудники. Поскольку это не удалось, она напрямую спросила, работает ли касса. Сотрудницы ничего не ответили, продолжая общаться. Тогда покупательница обратилась к ним уже более резко: «Мне долго тут стоять? Эта касса будет работать?»
