Маленькие компании, как правило, более отзывчивы к критике, чем крупные организации. Дело в том, что с ростом бизнес утрачивает прежнюю гибкость, на первый план выходят стабильность и размеренность, появляется все больше косных людей, чувствующих себя уверенно в предсказуемой и четко описанной среде.
В результате компания не только не расположена к работе с претензиями Клиентов, но и вообще чужда объективной реальности, которая состоит как раз из постоянных изменений. Подобное отношение пропитывается негативом, что вы и чувствуете как Клиент.
Позитив же генерируется там, где компания живет в соответствии с законами природы, адаптируясь к постоянным изменениям. В такой среде у сотрудников сначала вырабатывается пассивное принятие неотвратимости изменений, а затем формируется потребность в них. В результате компания закаляется, наподобие того как закаляется сталь после нескольких циклов нагрева добела с последующим мгновенным охлаждением.
На этом пути те, кто патологически не готов принимать участие в изменениях и изменяться сам, а такие люди, безусловно, тоже есть, покидают компанию. Для хорошей работы с Клиентами это и к лучшему.
В качестве метафоры изменений можно привести воду. Есть два водоема. В одном вода застоявшаяся, во втором – проточная. В первом водоеме топко, там живут лягушки и пиявки, во втором – чистые берега, прозрачная вода и красивые рыбы. Возможно, найдутся те, кто предпочитает отдыхать на болоте, однако большинство из нас любит наслаждаться чистой водой.
Для того чтобы изменения приносили пользу компании, руководителю понадобится принять некоторые условия:
• привлекать сотрудников к обсуждению и внедрению изменений;
• приучить себя доводить начатое до логического конца, не перескакивать с одной нереализованной новации на другую;
• соразмерять количество изменений с ресурсами компании. Со временем у организации вырабатывается навык, позволяющий ей проводить все больше изменений.
Нашей компании потребовалось не меньше трех лет, чтобы вдохнуть в «корпоративные легкие» свежий воздух изменений. Первым «глотком» было ежемесячное внутреннее обучение руководителей широкому спектру предметов – от продаж до управления временем.
Начинать что-либо менять в компании надо всегда с руководителей. Пока не сформированы новые образцы поведения у топ-менеджеров, другие изменения проводить не имеет смысла.
Затем мы внедрили проект по созданию единого информационного пространства, затронувший каждого сотрудника. На этом этапе некоторые из них попрощались с компанией.
Еще через год сами сотрудники стали предлагать свои изменения.
2. Многоуровневое лидерство
С одной стороны, оно является основой для формирования ответственного поведения, с другой – обеспечивает доверие к компании ее сотрудников. О важной роли ответственности и самостоятельности в работе с Разгневанным Клиентом мы будем говорить во второй части книги. Сейчас уделим внимание доверию сотрудника к компании.
Мы доверяем тем, кто руководствуется высокой целью, но не личной выгодой.
Доверие является ключевым фактором для позитивной корпоративной среды.
Многоуровневое лидерство – такой способ управления, при котором власть в организации равномерно распределена среди сотрудников. Если власть сосредоточена в одних руках, то разница между компанией и личностью, ею управляющей, очень условная. Такое положение вещей слишком нестабильно, чтобы вызывать подлинное доверие.
Вспомним основную причину, по которой люди боятся летать на самолете, но не боятся ездить в автомобиле: «Я не контролирую самолет». Хотя, согласно статистике, легковая машина более опасна, чем воздушный транспорт.
Сотрудники, принимающие участие в управлении, думают так: «это моя компания», «от меня многое зависит», «я прекрасно понимаю, как и почему тут все происходит». Если мы поставим перед недовольным Клиентом сотрудника из обычной компании и из компании с многоуровневым лидерством, нет сомнений, что результаты последнего будут в разы эффективнее.
Наблюдая отношение коллег к своей компании, действительно начинаешь ощущать приток энергии и воодушевления. Это и есть проявление позитивной корпоративной среды.
Однако прежде, чем внедрять многоуровневое лидерство, в компании должна быть создана система Корпоративных Ценностей. Все без исключения, начиная с курьера и уборщицы и заканчивая генеральным директором, руководствуются ею в собственных действиях.
В своей компании мы целый год искали и формулировали систему ценностей. Затем в течение пяти лет учились тому, что не должность, а именно Корпоративные Ценности являются наивысшим органом управления.
Самое трудное было и остается до сих пор – убедить в этом сотрудников. Тем не менее уже на третьем году внедрения системы ценностей мы начали вводить многоуровневое лидерство. На данный момент рядом со мной работает много коллег-лидеров, коллег-воинов, даже если внешне они выглядят как хрупкие восхитительные девушки. В компании увеличилось число людей, способных к решению возникающих вызовов.
3. Совместная работа
Некоторые руководители ощущают себя настолько значимыми, что их время уходит лишь на раздачу распоряжений. Мало кто знает, чем конкретно они заняты, что умеют, как разговаривают с Клиентами, как находят выход из конфликтных ситуаций.
Совместная работа уменьшает энергетические потери организации, возникающие при делении на «мы – они». Вы сами могли неоднократно слышать от сотрудников: «Это не наше дело, пусть решают наверху». Причина такого безразличия к своей работе часто кроется в недоступности руководителя. Даже если коллектив компании составляет несколько десятков тысяч человек и руководителю невозможно лично встретиться с каждым, позитивная атмосфера «живого» менеджмента способна поддерживаться сарафанным радио и все равно касаться каждого сотрудника.
Именно таким образом служащие АвтоВАЗа узнали, что их новый генеральный директор Бу Андерссон (Bo Inge Andersson) провел одно из первых совещаний в необычном месте, собрав всех топ-менеджеров… в туалете сборочного цеха. Так он объявил о наведении порядка и чистоты на рабочих местах.
Наибольшую опасность в построении совместной работы представляет гипертрофированное восприятие руководителем самого себя. Высокомерие любого человека, вне зависимости от занимаемой должности, разрушает доверие и становится причиной потери корпоративной энергии. Когда новый правитель въезжал в Рим и наслаждался почтительными возгласами толпы в свой адрес, за его спиной в колеснице всегда стоял раб и повторял: «Ты человек, Цезарь, ты человек».
Помню, как сделал замечание одному молодому руководителю во время корпоративного мероприятия. Наша компания участвовала в квесте, и команды искали в лесу артефакты. Я обратил внимание: пока его команда бегала в поте лица, разгадывая сложные головоломки, он спокойно прогуливался по дорожке. Мое замечание было связано с тем, что руководитель должен вместе со своими сотрудниками преодолевать все препятствия.
