Мысль о создании такого макета возникла, когда руководство Chesapeake & Ohio Railroad решило реконструировать цеха по ремонту дизель-локомотивов в Хантингтоне общей площадью свыше 24 гектаров. Работники одного из производственных помещений (общей площадью 4,5 гектара), в котором размещались колесный, электротехнический, вагоноремонтный, кузнечный, аккумуляторный, а также ряд вспомогательных цехов, начали обсуждать этот проект во время обеденного перерыва.
По словам управляющего И. И. Слэка, инициаторов этого проекта не устраивала прежняя планировка цехов, построенных еще в 1928 году. Для примера, колесный цех был расположен примерно в полумиле от того места, где ему следовало бы находиться, из-за чего приходилось тратить дополнительные ресурсы и время на доставку колес.
Постепенно идея реконструкции цехов начала завоевывать все больше сторонников; многие предлагали собственные варианты реконструкции. Слэк выслушивал все предложения и фиксировал их у себя в блокноте. Он попросил одного из чертежников изложить эти идеи на бумаге и пригласил всех желающих принять участие в составлении единого проекта. В конце концов была разработана модель уменьшенного масштаба, которую продемонстрировали совету директоров компании.
В пользу такого плана свидетельствует ряд весьма убедительных аргументов, не говоря уж о том, что все участники испытывали неподдельную гордость и радость от того, что смогли внести посильный вклад в осуществление проекта. Масштаб проекта можно охарактеризовать хотя бы таким показателем: примерная сумма затрат на реконструкцию цехов составила около 2,5 миллиона долларов. Это была гораздо более приемлемая сумма, чем 10–15 миллионов, которые изначально планировались руководством компании.
Разумеется, реконструировать весь цех приходится довольно редко. Но у руководства всегда возникают проблемы с планированием индивидуального рабочего места, работы одного человека или группы людей.
Работу всегда нужно разделять на составляющие и выстраивать в виде определенной логической последовательности элементов. Если отбросить иррациональную веру в необходимость размежевания планирования и исполнения, то получается, что такой анализ необязательно проводить именно инженеру. В нашем распоряжении достаточно много свидетельств того, что качество планирования работы повышается, если в нем принимает участие человек, которому эту работу предстоит выполнять. В этом заключается суть метода, известного как «упрощение работы», который весьма успешно применяется уже на протяжении тридцати лет. В случае его применения результаты всегда оказываются одинаковыми: улучшение организации работы, более высокая производительность и отсутствие сопротивления переменам со стороны сотрудников. Вряд ли можно считать случайностью, что программа упрощения работы была внедрена в цехах Chesapeake & Ohio Railroad за несколько лет до того, как служащие этой компании выступили с инициативой реконструкции всего завода.
Каждому работнику нужно дать возможность проявить себя в роли лидера
Однако участие работника компании в планировании своей работы – не единственный способ усвоения управленческого подхода. Человеку нужно дать возможность выполнять лидерские функции в общественной жизни компании, потому что это может стать для него идеальным способом приобрести настоящий управленческий опыт.
Качества, делающие человека лидером и уважаемым членом команды, не всегда делают его подходящим кандидатом на получение управленческой должности. Самый распространенный способ признания заслуг работника – повышение по службе. Сколь бы многочисленными ни были варианты продвижения по карьерной лестнице, какой бы справедливой ни была эта система, некоторые весьма уважаемые лидеры, скорее всего, не получат управленческие должности, разочаруются и перейдут в оппозицию к руководству компании, чтобы в полной мере реализовать себя в роли лидеров. Неслучайно многие профсоюзные лидеры выбрали этот путь, поскольку компания не отметила их лидерские способности и не дала им возможности занять руководящую должность.
Уолтер Рейтер
[49] в этом смысле весьма показательный пример. Вряд ли можно сомневаться в том, что его убежденность в порочности системы свободного предпринимательства основывается на том, что какая-либо хорошая система выявила бы у него выдающиеся лидерские способности и нашла бы им достойное применение. Но я также знаком с рядом лидеров профсоюза железнодорожников – ультраконсерваторов по темпераменту и даже внешнему виду, – чей интерес к профсоюзной деятельности стал следствием того, что в свое время им не удалось занять руководящие посты в компаниях, где они работали.
Каждый бизнес заключает в себе возможности для приобретения работником реального управленческого опыта, притом что он остается при этом на своем рабочем месте. В каждой компании найдется немало видов деятельности, в которых сотрудник может проявить себя в роли лидера. Этим в любом случае кто-то должен заниматься. Однако зачастую такая деятельность весьма далека от настоящей работы компании, хотя и оказывает на нее опосредованное влияние. Такие функции вовсе необязательно должен выполнять руководитель. Перечислим подобные виды деятельности: организация сдачи крови в пользу Красного Креста или проведение рождественской вечеринки в компании, составление графика рабочих смен или реализация программ техники безопасности, организация работы кафетерия или публикация материалов, предложенных сотрудниками компании. Все эти дела оказывают минимальное влияние на работу компании, однако в совокупности предоставляют широкое поле ответственности. Для каждого сотрудника такие задачи весьма важны хотя бы потому, что они влияют на его общественную жизнь.
Не стоит также забывать об информационных услугах, которые работники могут предоставлять своим товарищам по работе, например: выпускать ежегодный отчет для служащих компании; составлять справочник работника для новых сотрудников; организовать курсы для желающих освоить новые методы работы, приобрести новую профессию или повысить квалификацию или курсы по обслуживанию клиентов; научить коллег отвечать на телефонные звонки. Привлекать к решению этих задач менеджеров, вместо того чтобы возлагать ответственность на самих работников, значит лишать компанию уникальной возможности прививать своему персоналу управленческий взгляд на работу и компанию в целом. Кроме того, это свидетельствовало бы о неспособности руководства рационально и эффективно вести дела компании. У менеджмента и без того много забот и обязанностей, относящихся непосредственно к бизнесу, чтобы нагружать его дополнительными функциями, не оказывающими непосредственного влияния на дела компании. Чтобы добросовестно исполнять те или иные общественные поручения, требуется немало времени и помощников. Контроль менеджментом их исполнения создает дополнительные поводы для критики руководства и недовольства его действиями. Бывают ли сотрудники хоть когда-нибудь довольны тем, как руководство компании организовало работу кафетерия?! Пусть менеджмент лучше решает свою важнейшую задачу – способствует повышению производительности работников и достижению целей компании.
