Неэффективность этих попыток (серьезных и преследующих самые благородные цели) объясняется, наверное, тем, что они сосредоточены не на работе, выполняемой работником. Между тем именно свой труд человек и вкладывает в компанию. Выходит, ему необходимо привить понимание того, что его работа зависит от прибыли и что только за счет прибыли предприятия эту работу можно сделать более производительной, комфортной и безопасной. Сегодня цель всех ухищрений, направленных на то, чтобы заставить работника смириться с прибылью, сводится к тому, чтобы дать ему возможность почувствовать себя «владельцем» компании. На самом же деле «доля» сотрудника в компании – это выполняемая им работа, тогда как его участие в прибыли (или владение акциями) представляет собой для него своего рода «приятное дополнение» и как таковое не может играть главную роль.
Пока работник считает целью компании получение прибыли, он будет убежден в противоположности своих личных интересов интересам компании. Он также не сможет избавиться от старого как мир предрассудка, будто именно производство рождает прибыль – иначе говоря, будто творит ее именно он, работник. И никакими доводами его не убедишь в том, что противопоставлять «производство для использования» и «производство для прибыли» ошибочно. Но если компания ставит себе целью создание клиента, тут вместо конфликта возникает гармония, поскольку без продаж не может быть работы – точно так же, как без работы не может быть продаж
[52].
Возможно, когда в тридцатые годы руководство компании IBM, не желая увольнять рабочих, приняло решение искать новые рынки, оно подсказало нам, как решается эта проблема. Дело в том, что это решение превратило прибыль из чего-то такого, что создается работником и присваивается компанией, в нечто такое, что доставляется рынком и в чем нуждаются в равной степени компания и работник. В результате работники увидели, что их реальная доля в компании идентична благосостоянию этой компании. Они также поняли, что прибыльность необходима и компании, и работнику.
Участие работников в прибыли компании вполне может быть использовано как одна из мер, направленных на прогнозирование уровня занятости и дохода. Например, мой личный опыт привел меня к убеждению, что из всех возможных вариантов участия работников в прибыли этот – самый желательный для работников. Но, по всей вероятности, он вторичен, как и любая попытка предоставить работнику долю в прибыли как таковую. Главное же – стремление менеджмента сохранять рабочие места и поддерживать непосредственную и очевидную связь между успехом компании и защитой рабочих мест, которую обеспечивает успех предприятия. (Полагаю, это стремление должно ограничиваться теми обязательствами, которые компания может гарантировать своим работникам исходя из прошлого опыта, то есть уровня занятости и дохода, целесообразного в прошлом. Но даже такой прогнозный уровень я обещал бы с учетом определенного уровня риска, в соответствии с которым можно было бы предусматривать страховку или в периоды благоприятной экономической конъюнктуры аккумулировать резервы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Иными словами, я посоветовал бы руководству компаний действовать более консервативно, чем действовала IBM в 1930-е годы.)
По сути, такой подход вполне обоснованный и эффективный. Он показывает, что интересы компании и работника не противоречат друг другу; что менеджмент, обслуживающий интересы компании, обслуживает и интересы работника тоже; что менеджеров нанимают для защиты рабочих мест служащих компании; и главное, что получать прибыль абсолютно необходимо для обеспечения доли работника в предприятии, то есть его работы.
Очевидно, что нам еще не хватает знаний и опыта в этой области. Подход, которым можно было бы воспользоваться в этом случае, нам понятен лишь в общих чертах; как именно выполнять эту работу, еще предстоит выяснить. Но, в конце концов, мы лишь в последние несколько лет приобрели знания основ экономики, которые позволяют самому работнику понять, что в его же собственных интересах не задавать вопрос, не слишком ли высока прибыль, а задумываться над тем, достаточно ли она высока. «Экономическое образование» тоже не даст ему этого понимания, даже если речь идет о настоящем образовании, а не о пропаганде. Решение этой задачи требует четких действий со стороны менеджмента – действий, направленных на обеспечение согласованности между целями компании и интересами работника, простого и наглядного объяснения их зависимости друг от друга и от уровня прибыли.
Глава 25
Руководитель низового звена управления
Можно ли считать менеджера низового звена руководителем для работников – Почему руководитель низового звена должен быть менеджером – Ответственность менеджера низового звена перед вышестоящим руководством – Две должностные обязанности руководителя низового звена – Противоречия, возникшие в наше время – Сокращение штата подчиненных руководителя низового звена – неправильное решение – Что требуется руководителю низового звена – Цели отдела руководителя низового звена – Возможности карьерного роста – Управленческий статус – В чем должна заключаться работа руководителя низового звена – Компании нужны менеджеры, а не руководители низового звена
Принято считать, что руководитель низового звена управления – это «представитель менеджмента» для своих подчиненных, рядовых работников. Это не так. Организация работы и людей для ее выполнения; наличие или отсутствие у работников надлежащей мотивации; экономические отношения работника с компанией; моральный дух, принципы и практические методы организации – все это не определяется руководителем низового звена. Более того, он даже не может оказывать существенного влияния на все эти факторы. Все эти задачи решает высшее руководство компании – и работнику это хорошо известно. Даже лучший из менеджеров низового звена не способен исправить положение, сложившееся в результате применения порочных принципов и методов управления работниками. Переоценивая важность низшего звена управления, как это нередко склонны делать нынешние менеджеры, руководство компании лишь вредит делу, поскольку подчас это заставляет его ограничиваться уговорами руководителей низового звена добросовестнее относиться к исполнению своих обязанностей (очевидно, топ-менеджмент ошибочно полагает, что именно в этом и заключается исполнение его обязанностей, связанных с управлением работниками).
Тем не менее только руководитель низового звена управления (будь то начальник канцелярии, бригадир, мастер или начальник участка) способен понятно изложить менеджменту, что именно нужно рядовым работникам для обеспечения высокопроизводительного труда. От его умения правильно планировать работу зависит, будет работник время от времени сидеть без дела или трудиться бесперебойно на протяжении всего рабочего дня. От его способности обучать подчиненных, помогать им и правильно расставлять по рабочим местам во многом зависит эффективность работы компании.
