Если линейный менеджер действительно выполняет управленческую работу, если его поддерживают подчиненные, если он обладает реальными полномочиями, а возглавляемое им подразделение достаточно велико, в таком случае он сможет эффективно исполнять свои должностные обязанности. Более того, у него появится гораздо больше времени для работы со своими подчиненными, чем то, которым он располагает в настоящее время.
При этих условиях работа руководителя низового звена снова откроет перед ним возможности, которые она традиционно обеспечивала в США. Исполнение роли инструктора-наставника учит рабочего справляться с обязанностями руководителя низового звена и на практике проверяет его способности. Неслучайно у компании IBM нет проблем с подбором кандидатов на должности руководителей низшего звена управления. Между тем практически во всех остальных производственных компаниях есть эта проблема, между прочим, весьма серьезная. Неудивительно, что руководству IBM не приходится волноваться по поводу того, как отнесутся рабочие к новому мастеру, бригадиру или начальнику участка, который еще вчера был таким же рабочим, как они сами, так как успешная деятельность в роли инструктора-наставника считается работниками справедливым и рациональным критерием для повышения в должности. Наконец, руководству компании IBM лишь в редких случаях приходится понижать руководителя низового звена в должности из-за его неспособности справиться со своими обязанностями. В то же время в других компаниях той же отрасли такое бывает достаточно часто: двое из четырех назначенных руководителей низового звена не справляются с новыми обязанностями – и это несмотря на разветвленную сеть курсов обучения, которые они проходят как до, так и после повышения по службе.
Но, возможно, самое важное то, что правильная организация работы руководителя низового звена обусловливает возможность его продвижения на управленческие должности с большей мерой ответственности. Нынешний руководитель низового звена может быть превосходным менеджером в том, что касается личных отношений с персоналом. Однако он не вполне готов управлять людьми на основе поставленных целей, организуя их работу и занимаясь планированием, – иными словами, управлять с помощью этих составляющих (работа менеджера), а не использовать личные отношения. Однако когда человека назначают на более ответственную управленческую должность, он должен уметь управлять всеми перечисленными компонентами: ставить цели, организовывать, планировать. Даже в случае правильной организации работы руководителя низового звена акцент будет – и должен быть – сделан на личных отношениях. Однако в числе его должностных обязанностей будет достаточно и концептуального, аналитического и интегрирующего управления, чтобы подготовить его к исполнению более широкого круга обязанностей и проверить в деле.
Если бы вопрос о целесообразности существования этой должности был вынесен на обсуждение, то мое мнение было бы таково: ее необходимо отменить – такова моя настоящая цель. Чтобы добиться от работника максимально возможной производительности труда, компании нужен менеджер, а не руководитель низового звена.
Спорить о терминах нецелесообразно. Однако термин «руководитель низового звена управления» описывает полную противоположность того, что в действительности должна представлять собой эта должность. Мне кажется, что даже сам термин – столь серьезная помеха, что было бы лучше заменить его словом «менеджер» (как было сделано в компании IBM и как собираются сделать в General Electric). В противном случае прежняя концепция «старшого» по-прежнему будет вводить нас в заблуждение.
Однако какой бы термин мы ни использовали, сама по себе должность руководителя низового звена управления, несомненно, должна свидетельствовать о том, что человек, ее занимающий, есть законный преемник вчерашнего высококвалифицированного работника, который, вместо того чтобы продолжать изготавливать обувь или выкладывать стену из кирпичей, занимается управлением.
Глава 26
Работники умственного труда
Являются ли работники умственного труда частью менеджмента? – Работники умственного труда – самая быстрорастущая категория рабочей силы – Ни управленцы, ни рабочие – Работник умственного труда и менеджер – Работник умственного труда и рабочий – Потребности работника умственного труда – Его цели – Его возможности – Его заработная плата – Организация его должностных обязанностей и работы – Признание его профессионального статуса
К менеджменту относятся не только руководители низового звена управления, к нему можно причислить и работников умственного труда
[54], которые сами себя считают менеджерами. Как и в случае руководителя низового звена, подобное утверждение свидетельствует о растущем беспокойстве относительно организации труда инженерно-технического персонала и способа управления им.
Служащие-специалисты – самая быстрорастущая группа среди работников компании. Например, в конце Второй мировой войны 75 промышленных компаний в США располагали исследовательскими лабораториями, в каждой из которых работало свыше ста специалистов. Тогда многие считали это специфическим явлением военного времени, стимулируемым льготными налогами на сверхприбыль. Но спустя пять лет, в начале Корейской войны, крупных лабораторий в американской промышленности стало в два раза больше. Сегодня количество больших и малых научно-исследовательских лабораторий в США перевалило за три тысячи.
Круг специальностей работников умственного труда тоже неуклонно расширяется. Для неспециалиста, а также для многих предпринимателей, понятие «работник умственного труда» по-прежнему означает инженера-исследователя или химика. Но помимо физиков, которые так ярко проявили себя в промышленности в 1940–1950-х годах, сейчас в бизнесе трудятся тысячи геологов, биологов и других представителей естественных наук, а также по меньшей мере сотни экономистов, статистиков, бухгалтеров и психологов, не говоря уже о юристах.
Появление новых технологий существенно ускорит эту тенденцию и еще больше расширит область применения специалистов-профессионалов. Помимо создания совершенно новых областей научно-исследовательских работ, это приведет к появлению в компании множества экономистов, которые будут заниматься изучением моделей рынка и доходов, а также специалистов по логическим методам и математиков.
С какими бы компаниями мне ни приходилось иметь дело, я сталкивался с потребностью в эффективной организации труда этих специалистов и технических экспертов.
Моя статья на эту тему (“Management and the Professional Employee” [ «Менеджмент и работники умственного труда»], Harvard Business Review, May-June, 1952) вызвала даже больший интерес, чем любая другая из моих статей по вопросам управления. После каждого моего выступления перед представителями деловых кругов – каким бы ни был его предмет – кто-нибудь из присутствующих обязательно спрашивал: «Что вы думаете об управлении работниками умственного труда?» Практически каждая крупная компания, с которой мне приходилось сотрудничать, работает над этой проблемой. Похоже, что в некоммерческих организациях, например в вооруженных силах, она стоит так же остро, как и в бизнесе.
