Еще одно определение менеджера (правда, это скорее подразумеваемое, а не фактически используемое определение) сводится к особой важности работы менеджера. Однако в современной компании ни одна группа работников не может считаться более важной, чем остальные. Труд рабочего у станка, специалиста в лаборатории или отделе разработок не менее важен для успешного функционирования предприятия, чем деятельность менеджера. Именно поэтому все работники должны уметь рассматривать свою работу с управленческой точки зрения. Не важность, а исполняемые функции обусловливают различия между разными группами работников компании.
Чаще всего считают, что менеджера отличает его статус и уровень заработной платы. Подобные представления не только неверны, но и деструктивны. Даже в наши дни на некоторых предприятиях встречаются так называемые рядовые рабочие, зарабатывающие больше, чем большинство менеджеров. Например, в автомобилестроении годовой доход изготовителей моделей превышает 15 тысяч долларов; между тем представители этой профессии считаются рабочими и даже входят в состав группы, которая от имени профсоюза ведет переговоры с администрацией компании. А если мы не сможем достойно оплачивать труд высококвалифицированных рабочих и предоставить им возможности для служебного роста (как работникам, которые вносят весомый вклад в успех предприятия), если мы не сможем обеспечить им положенный статус и чувство собственного достоинства и самоуважения, присущие настоящим профессионалам своего дела, то нам не удастся удовлетворить растущую потребность компаний в таких работниках.
В общем, мнение, будто менеджера определяет его статус в компании и уровень заработной платы, просто переносит представления о вчерашнем частном владельце бизнеса на сегодняшнего менеджера коммерческого предприятия.
Можно ли назвать человека менеджером, мы поймем только после того, как выясним, какие функции он выполняет и какого вклада в работу компании от него ожидают. В наибольшей степени менеджера от других категорий работников отличает его образовательная и просветительская функция. Менеджер вносит особый вклад в дело компании, прививая подчиненным управленческую точку зрения на работу и обеспечивая им возможность высокопроизводительного труда. Именно эта управленческая точка зрения на работу, а также его моральная ответственность в конечном счете и отличают менеджера от других категорий работников.
Глава 28
Принятие решений
«Тактическое» и «стратегическое» решение – Обманчивость «решения проблем» – Две важнейшие задачи: правильная постановка вопросов и эффективная реализация принятого решения – Определение проблемы – Что такое критический фактор? – Каковы цели? – Каковы правила? – Анализ проблемы – Уточнение проблемы – Поиск фактов – Определение неизвестного – Выработка альтернативных решений – Иногда лучше ничего не предпринимать – Поиск наилучшего решения – Люди как один из факторов принимаемого решения – Как воплотить решение в жизнь – Как «продать» решение – Два элемента эффективности: понимание и признание необходимости – Участие в принятии решений – Новые инструменты принятия решений – Что такое «исследование операций» – Ограничения «исследования операций» и связанные с ним опасности – Практическая польза – Развитие воображения – Принятие решений и менеджер будущего
Что бы ни делал менеджер, в основе его действий всегда лежит принятие решений. Это его повседневная деятельность. Более того, менеджер может даже не отдавать себе отчета в том, что он принимает решения. Однако от некоторых решений зависит судьба и существование компании, для них требуются годы систематического анализа. Но управление, по сути, как раз и представляет собой процесс принятия решений.
Важность принятия решений в управлении никто не оспаривает. Обычно предметом обсуждения бывает решение проблем или поиск ответов. Между тем сосредоточивать на этом основное внимание совершенно неоправданно. Вообще-то многие управленческие ошибки совершаются потому, что акцент делается на поиске правильного ответа, а не правильного вопроса.
Единственный вид решений, в центре внимания которых действительно находится решение проблем, – это второстепенные, рутинные, тактические решения. Если условия конкретной ситуации и требования, которым должен удовлетворять ответ, известны и достаточно просты, то в этом случае действительно требуется только решение проблемы. Тогда наша задача – выбрать пару-тройку доступных альтернатив. А критерием выбора обычно бывает принцип экономии, то есть решение должно обеспечивать желаемый конечный результат при минимуме усилий.
Рассмотрим простой пример. Принимая решение о том, кто из двух секретарей должен каждое утро готовить кофе для всех сотрудников офиса, руководителю нужно просто придерживаться морально-этических правил и офисной политики. Если же рассматривать эту проблему шире, то придется решить, следует ли вообще устраивать каждое утро эти посиделки. Предстоит выяснить, не снижает ли такой перерыв эффективность работы (то есть компенсируется ли потеря рабочего времени приливом энергии от выпитой чашки кофе). И, если прилива энергии не наблюдается, нужно решить, стоит ли нарушать сложившуюся традицию ради того, чтобы сэкономить несколько минут рабочего времени?
Разумеется, большинство тактических решений намного сложнее и важнее. Но они всегда, так сказать, одномерны: ситуация понятна, а требования вполне очевидны. Единственная проблема – найти оптимальный вариант использования ресурсов.
Однако важные решения – те, от которых зависит очень многое, – обычно стратегические. Они связаны либо с уяснением (или изменением) ситуации, либо с определением, какие ресурсы имеются (или должны иметься) в распоряжении. Такого рода решения считаются исключительно управленческими. Каждому менеджеру приходится принимать стратегические решения; и чем выше его положение в управленческой иерархии, тем больше таких решений он принимает.
К числу стратегических относятся все решения, касающиеся целей компании и средств, которые используются для их достижения. К ним относятся все решения, влияющие на продуктивность; они всегда направлены на изменение ситуации в целом. К ним также относятся все организационные решения и все важные решения по капитальным затратам. Но большинство решений, которые относятся к разряду оперативных, стратегические по своему характеру, например: распределение регионов продаж и обучение торгового персонала; размещение оборудования и планирование уровня запасов; профилактическое техобслуживание и поток платежных поручений в офисе.
Стратегические решения – каким бы ни был их масштаб, сложность или важность – нельзя принимать так же, как обычные, решающие текущие проблемы. При принятии этих специфически управленческих решений самая важная и трудная задача – не найти правильный ответ, а поставить правильный вопрос. Вряд ли найдется что-либо более бесполезное (и, возможно, более опасное), чем правильный ответ на неправильный вопрос.
Недостаточно также найти правильный ответ. Гораздо важнее и труднее наметить эффективный курс действий. Менеджменту не нужны знания ради знаний – его интересуют прежде всего результаты работы компании. Таким образом, трудно назвать что-нибудь более бесполезное, чем правильный ответ, который пылится в папках, или правильное решение, тихо саботируемое теми, кто обязан воплощать его в жизнь. Одна из самых трудных задач во всем процессе принятия решений – обеспечение согласованности решений, принятых в разных подразделениях компании и на разных управленческих уровнях, а также соответствие всех этих решений целям компании в целом.
