Применение новых инструментов может быть сопряжено с опасностью. Неумелое использование приводит к неправильным решениям. Поскольку новые инструменты дают возможность проводить конкретный анализ проблем, которые до настоящего времени можно было лишь грубо определить или почувствовать, их можно использовать не по назначению, например для «решения» проблем в какой-то узкой области или функции за счет других областей, функций или бизнеса в целом. Иными словами, иногда это порождает так называемую субоптимизацию – ситуацию, в которой решение проблемы в одной области приводит к ухудшению положения в других областях. Важно подчеркнуть, что практически все примеры, приводившиеся до настоящего времени в литературе в качестве иллюстраций «Исследования операций», относятся к числу проблем, которые ни в коем случае не следовало бы решать обособленно, так как это неизбежно приведет к существенной субоптимизации. По сути, использовать эти инструменты по назначению возможно, только если они сначала применяются к анализу и определению характеристик всей компании. Лишь в этом случае их можно с пользой для дела применить для анализа отдельных проблем и улучшения отдельных решений.
Наконец, эти новые инструменты помогают работникам понять, что от них требуется и на какую помощь они могут рассчитывать со стороны коллег. Математическая теория информации до сих пор не вышла из пеленок. Но вполне вероятно, что в будущем она даст нам инструменты, позволяющие выявить в общей картине действий новое, актуальное отклонение и дать ему точное символьное определение.
Люди, обладающие развитым воображением, уже давно занимаются этими вопросами. Ценность же новых инструментов такова, что они позволяют решать эти же вопросы людям, обладающим менее развитым воображением, потому что дополняют, развивают и направляют его.
По сути, это инструменты получения и обработки информации, а не принятия решений. Как такие средства они чрезвычайно полезны. Вообще говоря, у нас есть немало оснований рассчитывать на то, что через 10–20 лет эти новые инструменты логического и математического анализа придут на смену традиционным методам финансового учета, столь хорошо знакомым нам сегодня.
Эти новые инструменты поднимают вопрос о том, что лежит в основе тех или иных явлений, а не просто описывают их. Они фокусируются на действии, показывая, какие варианты есть в нашем распоряжении и что подразумевает каждая альтернатива. Следовательно, будущие события, риск и вероятность для принимаемых решений будут рассчитаны с высокой степенью рациональности. Этот вид информации необходим каждому менеджеру для постановки перед собой целей, обеспечивающих максимальный вклад в развитие компании, и для самоконтроля. Бухгалтерский учет будет необходим в любом случае для предоставления финансовой отчетности акционерам, для начисления налогов и ряда других целей. Однако управленческая информация все больше приобретает математический и логический характер.
Менеджеру вовсе необязательно уметь самому пользоваться этими инструментами (хотя их использование для подавляющего большинства приложений требует ничуть не большей математической подготовки, чем для чтения графиков продаж). Важно, чтобы он понимал эти инструменты и знал, в каких случаях следует обратиться к специалисту по использованию этих инструментов, и знал, что можно требовать от такого специалиста.
Но главное, менеджер обязан понимать основной метод, используемый в принятии решений. Без этого он либо вообще не сможет пользоваться новыми инструментами, либо будет переоценивать их возможности, видя в них ключ к решению проблем. А это может привести лишь к подмене мышления всевозможными ухищрениями, а логического суждения – механикой. Вместо того чтобы использовать новые инструменты как вспомогательное средство, менеджер, который не считает принятие решений неким процессом, в ходе которого ему нужно определять, анализировать, делать умозаключения, оценивать риски и ставить перед людьми задачи по осуществлению принятых решений, станет, подобно ученику чародея, жертвой собственных «чудес».
Важность принятия решений в дальнейшем будет возрастать
В будущем менеджеру – какими бы ни были его конкретные функции и место в управленческой иерархии – понадобится принимать все больше и больше стратегических решений. При этом ему придется все меньше и меньше полагаться на свою способность принимать правильные тактические решения, основываясь только на интуиции.
Вносить изменения тактического характера, конечно, придется в любом случае. Но их необходимо вносить в рамках основных стратегических решений. Сколь бы высоким ни было мастерство следующего поколения менеджеров в принятии тактических решений, это ни в коем случае не освобождает их от необходимости принимать стратегические решения. Даже тому, кто сегодня обходится без знания и глубокого понимания этого метода, завтра придется научиться этому и активно применять новые знания на практике.
Глава 29
Менеджер завтрашнего дня
Новые требования – Новые задачи – А нового человека нет… – «Интуитивному» менеджеру пора на выход – Подготовка менеджера будущего – Общеобразовательная подготовка для молодых – Управленческое образование для людей с практическим опытом – И все же главное качество менеджера – порядочность
Во второй половине XX столетия требования к квалификации, знаниям, эффективности, ответственности и порядочности менеджера удваиваются с приходом очередного поколения. То, о чем в 1920-х было известно лишь избранным представителям топ-менеджмента, в наши дни должны знать и уметь выпускники школ. Вчерашние новшества – например, маркетинговые исследования, планирование продуктового ассортимента, управление персоналом или анализ тенденций – сегодня стали привычным делом. Обычной становится и такая относительно новая область деятельности, как исследование операций. Продолжится ли это почти лавинообразное повышение требований к менеджеру? А какие требования могут быть предъявлены к будущим менеджерам?
В этой книге не раз говорилось о новых требованиях к менеджеру, о все возрастающем давлении на него. Позвольте мне еще раз кратко остановиться на самых важных из этих требований.
Появление новых технологий потребует от менеджеров понимания принципов производства и их обязательного применения на практике. При этом менеджеры должны понимать весь бизнес как единый, нераздельный процесс и соответствующим образом управлять им. Даже если дистрибуция осуществляется в физическом отрыве от производства независимым дистрибьютором, его все равно необходимо рассматривать как неотъемлемую составляющую этого процесса. То же самое касается закупок сырья и исходных материалов, а также обслуживания клиентов.
Для поддержания процесса нужна максимальная стабильность и умение предвидеть будущие события. Следовательно, он должен основываться на хорошо продуманной постановке целей и долгосрочных решениях во всех ключевых областях. Но необходима также величайшая внутренняя гибкость и умение планировать свои действия. Таким образом, на всех уровнях управленческой иерархии менеджеры обязаны уметь принимать решения, приспосабливающие весь этот процесс в целом к новым обстоятельствам, переменам и колебаниям в окружающей среде, вместе с тем поддерживая его непрерывность.
