Между рядовыми исполнителями и управленцами существует большая разница. Единичному производству, как правило, удается приспособиться к экономическим флуктуациям: в периоды экономического спада рабочие места сохраняются лишь за руководителями низового звена (мастерами, бригадирами, прорабами, начальниками цехов и другими подобными специалистами). Остаются также наиболее квалифицированные рабочие. Других недостающих профессионалов всегда можно найти на рынке труда. Работникам, занятым в массовом производстве в «старом стиле», приходится настойчиво требовать от предприятия стабильной занятости именно потому, что они узкие специалисты. А компании с автоматизированным производством, будь то массовое производство в «новом стиле» или процессное, должны обеспечивать постоянную занятость, поскольку необходимый им персонал представлен квалифицированными специалистами с хорошей практической и теоретической подготовкой. Такие сотрудники представляют собой огромные инвестиции, которые недопустимо терять понапрасну. К тому же на подбор и подготовку высококвалифицированного персонала компании может понадобиться несколько лет. Например, нефтяные компании, типичные представители процессного производства, прилагают немало усилий для обеспечения постоянной занятости своих сотрудников (даже в тяжелые времена экономического спада), что нельзя рассматривать ни как случайность, ни как благотворительность.
На автоматизированных предприятиях не так уж много рабочих в привычном понимании этого слова. Как было сказано выше, автоматизация не приводит к сокращению общего количества занятых людей (то же можно сказать и о массовом производстве, внедрение которого не привело в свое время к сокращению рабочей силы). Наблюдение за процессным производством показывает, что число сотрудников не сокращается, а напротив, растет. Однако автоматизация требует совершенно других работников, которые по квалификации приближаются к техническим специалистам (например, инженерам), а не обычных рабочих производственной сферы. Тут возникает проблема подбора персонала, которая принципиально отличается от «управления персоналом», с которым привыкли иметь дело руководители.
Автоматизация: революция или постепенные изменения?
Жизнь научила меня относиться чрезвычайно скептически к любым предсказаниям неизбежной революции либо радикальных перемен в технологии или организации бизнеса. В конце концов, сегодня, спустя 200 лет после начала первой промышленной революции, в Нью-Йорке по-прежнему процветает швейная промышленность – крупная отрасль, организованная по принципу надомного труда, который, как говорится в учебниках, устарел примерно к 1750 году. Не так уж трудно найти и другие примеры таких выживших «ископаемых», до сих пор пребывающих в счастливом (с большой пользой для себя) неведении относительно того, что их похоронили еще 200 лет тому назад.
Разумеется, препятствий для распространения автоматизации достаточно много. Главным образом это недостаток квалифицированных специалистов, готовых к восприятию новых концепций. Кроме того, по оценкам, быструю выгоду от автоматизации получит лишь десятая часть американских отраслей, по крайней мере на нынешней стадии развития их технологий. Даже если бы действительно происходила революция автоматизации, она развивалась бы медленно и чрезвычайно неравномерно.
И все-таки революция происходит. В американской экономике в следующем десятилетии этому поспособствует один мощный фактор – дефицит рабочей силы. Из-за низкой рождаемости в 30-е годы численность рабочей силы в США к 1965 году повысится лишь на 11 процентов. Вместе с тем население Соединенных Штатов Америки в общем будет расти гораздо более высокими темпами, даже если нынешний всплеск рождаемости в будущем не сохранится.
Чтобы достичь минимального роста, диктуемого темпами увеличения населения, технологический прогресс и экономические тенденции потребуют от компаний удвоить численность персонала, если доминирующей останется нынешняя система производства.
Независимо от того, случится революция или нет, самая значимая, многообещающая и долговременная возможность повысить эффективность производства в предстоящие десятилетия состоит не в применении новых станков или процессов, а, во-первых, в последовательном применении нового принципа массового производства и, во-вторых, в применении принципов автоматизации. Методы и инструменты управления предприятием останутся специализированным предметом, с которым должен быть знаком лишь производственный персонал. Но каждому менеджеру придется усвоить принципы производства и главное осознать, что эффективность производства зависит от принципов управления, а не от станков и всевозможных технологических устройств. Без этого понимания он не сможет успешно исполнять свои обязанности.
Часть II
Управление менеджерами
Глава 10
История компании Ford
Менеджеры как основной ресурс предприятия, самый дефицитный, дорогостоящий и «скоропортящийся» – Как Генри Форд пытался обойтись без менеджеров – Как Ford Motor оказалась на грани краха – Перестройка менеджмента компании – Что такое управление менеджерами – Менеджер – это не управляющий, назначенный владельцем компании – Шесть требований к управлению менеджерами
Фундаментальные проблемы субординации, структуры, мотивации и лидерства в компании должны решаться в рамках управления менеджерами. Менеджеры – основной ресурс компании, причем самый дефицитный. На полностью автоматизированном заводе, возможно, удастся обойтись без рядовых сотрудников (или, по крайней мере, можно сократить их число до минимума). Но без менеджеров обойтись нельзя. Более того, их должно быть во много раз больше, чем есть на современных предприятиях.
В большинстве компаний менеджеры – самый дорогостоящий ресурс, и этот ресурс «амортизируется» быстрее других, поэтому требует постоянного восполнения. На формирование эффективной управленческой команды могут уйти годы, а плохое управление способно разрушить ее за очень короткое время. Количество менеджеров, а также выплачиваемые за их работу суммы неизбежно будут расти, как это было в первой половине XX столетия. Параллельно с этим повышаются требования компании к квалификации и навыкам менеджеров. До сих пор эти требования повышались в два раза в каждом поколении, и нет причин полагать, что в последующие десятилетия данная тенденция исчезнет.
От качества и эффективности управления зависит, будут ли достигнуты поставленные цели. От этого также во многом зависит, насколько правильно и эффективно в компании управляют работником и работой, поскольку отношение работника к работе отражает прежде всего отношение менеджмента к своей работе, его компетентность и организованность. Эффективность работника определяется главным образом тем, как им управляют. В наши дни, по традиции, управление персоналом в основном подразумевает работу с рядовыми сотрудниками и не включает управленцев. И это серьезная ошибка. Типичный пример подобной практики недавно показала одна крупная компания, создавая отдел по развитию персонала, в уставе которого значилось, что «этот отдел несет ответственность за отношения между компанией и работниками, зарабатывающими менее пяти тысяч долларов в год». Что ж, можно смело предсказать бесславный конец нового отдела.
