Управление путем проведения «энергичных кампаний»
Надлежащее управление требует сбалансированного акцента на целях, особенно со стороны высшего руководства. Такой подход исключает применение широко распространенной, но весьма пагубной практики, к которой нередко прибегает руководство, оказавшись в затруднительной ситуации. Я имею в виду так называемый кризис-менеджмент и кампанейщину.
Руководители некоторых компаний никогда не признаются: «Единственный способ, с помощью которого мы добиваемся своих целей, – это проведение энергичных кампаний, направленных на достижение этих целей». Тем не менее такое управление скорее правило, чем исключение. И единственное, к чему оно приводит, – это возвращение к исходному состоянию уже через три недели после завершения кампании. Что так будет, известно всем еще до начала кампании; можно сказать, это ожидаемый результат. Например, после проведения «кампании за экономию средств» – иными словами, увольнения курьеров и секретарей – руководителям с окладом 15 тысяч долларов приходится самим печатать свои письма. Тем не менее многие менеджеры не понимают, что подобными мерами никаких проблем не решить.
Такой управленческий подход не просто неэффективен, он дезориентирует сотрудников, так как чрезмерно подчеркивает одну сторону работы, причиняя вред всем остальным.
В течение четырех недель нам удалось сократить свои товарно-материальные запасы, – подытоживает результаты своей работы ветеран кризисного управления. – В течение следующих четырех недель мы работали над сокращением издержек и еще четыре недели потратили на налаживание нормальных отношений между работниками компании. Теперь нам остается месяц на то, чтобы улучшить обслуживание клиентов и научить сотрудников вежливому обращению. Затем наши товарно-материальные запасы возвращаются к прежнему уровню. Мы даже не пытаемся выполнять свои прямые обязанности. Ведь руководство компании интересуют только показатели этих запасов за последнюю неделю, оно буквально молится на них. То же самое касается и жалоб клиентов за прошедшую неделю, когда проводится кампания по повышению качества обслуживания. Когда заниматься остальной работой, никого не интересует.
В компании, где предпочитают кризисное управление, либо пренебрегают исполнением непосредственных обязанностей только для того, чтобы не отставать в показателях во время проведения очередной кампании, либо коллективно саботируют антикризисные меры ради того, чтобы заниматься обычными делами. Когда же наступает настоящий кризис и приходится бросать все текущие дела, чтобы энергично взяться за устранение создавшейся ситуации, люди воспринимают это как очередной приступ истерии, нагнетаемой руководством.
Управление путем проведения «энергичных кампаний», как и крики и угрозы начальства, свидетельствуют о растерянности руководства. Это не что иное, как некомпетентность и неспособность менеджмента к планированию. Но главное, такое поведение говорит о том, что руководство компании не знает, чего ожидать от менеджеров, и не имеет представления, как ими управлять, поэтому управляет ими неправильно.
Кто и как должен ставить цели перед менеджерами
По определению менеджер несет ответственность за вклад своего подразделения в результаты деятельности вышестоящего подразделения и всей компании. Его действия направлены скорее вверх, чем вниз. Это означает, что цели деятельности каждого менеджера измеряются его вкладом в успех вышестоящего подразделения, структурной частью которого является возглавляемый им отдел. Цели деятельности регионального менеджера по продажам должны определяться вкладом, который он и возглавляемые им сотрудники регионального отдела продаж вносят в результаты деятельности отдела продаж компании; а цели деятельности руководителя проекта должны определяться вкладом, который обязаны внести в результаты деятельности отдела разработок он и подчиненные ему инженеры и дизайнеры. Цели генерального менеджера децентрализованного подразделения измеряются вкладом, который вносит вверенное ему подразделение в достижение целей материнской компании.
Таким образом, каждый менеджер должен сам формулировать и ставить цели для своего подразделения. Хотя, конечно же, вышестоящее руководство оставляет за собой право утверждать или отвергать их. Но целеполагание входит в обязанности менеджера; более того, это его первейшая обязанность. Это означает также, что каждый менеджер обязан принимать активное участие в выработке целей вышестоящего подразделения, в состав которого входит возглавляемое им подразделение. Недостаточно просто «дать ему почувствовать себя участником этого процесса», как любят выражаться специалисты по взаимоотношениям между членами трудового коллектива. Истинный менеджер должен брать на себя настоящую ответственность за выработку целей. В этих целях отражаются объективные потребности предприятия, а не просто те или иные пожелания, поэтому подходить к участию в процессе выработки целей нужно очень серьезно и ответственно. Менеджер должен хорошо представлять конечные цели компании, понимать, каких результатов ожидают лично от него и как их будут оценивать. Необходимо обеспечить полное взаимопонимание между руководителями каждого подразделения. Этого можно добиться, лишь если от каждого руководителя, вносящего свой вклад в общее дело, ожидают, что он будет продумывать цели своего подразделения, – иными словами, если подталкивать его к активному и ответственному участию в их формулировании. И если подчиненные ему менеджеры точно так же участвуют в формулировании целей своих подразделений, этот вышестоящий руководитель будет знать, чего от них ожидать, и, следовательно, станет предъявлять к ним соответствующие требования.
Это настолько важно, что некоторые наиболее эффективные менеджеры идут еще дальше, требуя от каждого из своих подчиненных дважды в год составлять «письмо к начальнику». В этом письме каждый менеджер сначала определяет цели занимаемой его руководителем должности, а также свои цели, как он их понимает. Затем излагает стандарты эффективности, которые, на его взгляд, применяются к нему, и перечисляет все то, что должен делать он сам, чтобы достичь этих целей, а также основные помехи в его собственном подразделении, мешающие достижению этих целей. Он перечисляет все, чем его руководитель и компания помогают или, напротив, мешают ему. И наконец, указывает, что он предлагает сделать в течение следующего года, чтобы достичь своих целей. Если начальник соглашается с приведенными доводами, то это письмо становится руководством к действию для составителя.
Этот инструмент, как никакой другой, показывает, как легко необдуманные, случайные высказывания даже лучшего в мире руководителя могут запутать и дезориентировать подчиненных. Хотя такое «письмо к начальнику» использовалось в одной крупной компании в течение десяти лет, почти в каждом послании по-прежнему были указаны цели и стандарты, сбивавшие с толку того, кому оно было адресовано. Когда же руководитель интересовался, что это значит, то получал ответ: «Разве вы не помните, что говорили прошлой весной, спускаясь вместе со мной в лифте?»
«Письмо к начальнику» выявляет все противоречия в требованиях, предъявляемых к менеджеру его руководителем и компанией. Начальник хочет, чтобы подчиненный работал быстро и качественно? Но подчиненный может работать или быстро, или качественно. А что больше отвечает интересам компании? Руководитель требует, чтобы подчиненные проявляли инициативу и имели по всем вопросам собственное мнение, но при этом настаивает, чтобы они обязательно советовались с ним, прежде чем что-нибудь предпринимать. Начальник предлагает подчиненным высказывать свои идеи и соображения, но никогда не обсуждает и не использует их на практике. Компания рассчитывает, что небольшая бригада специалистов всегда окажется под рукой, если потребуется срочно отремонтировать оборудование, но в то же время заставляет их сосредоточить все свои силы на выполнении новых проектов. Компании нужно, чтобы руководитель подразделения обеспечивал выполнение сложных производственных заданий, но ему не позволено увольнять плохих работников. Не создает ли это ситуацию, когда люди могут справляться с работой только при условии, что начальник не знает, чем они занимаются?
