По словам лорда Бевериджа, компания должна уметь «заставить обычных людей делать необычные вещи». Ни одна организация не может зависеть от гениев. Гении – огромная редкость, их появление всегда непредсказуемо. Однако жизнеспособность любого бизнеса определяется тем, может ли он заставить обычных людей раскрыть свой внутренний потенциал и максимально задействовать свои возможности, а также выявить все достоинства каждого из своих членов и использовать их для того, чтобы результаты остальных были еще более весомыми. Жизнеспособность любой организации определяется еще и тем, может ли она нейтрализовать слабые стороны своих членов.
Здоровый корпоративный дух выражается в том, что позволяет каждому сотруднику в полной мере проявить все свои достоинства. Если человек добивается хороших результатов в работе, необходимо признать его заслуги, поощрить и вознаградить его. Результат одного человека должен положительно сказаться на показателях его коллег. Таким образом, здоровый дух означает необходимость сосредоточиться на достоинствах сотрудника – на том, на что он способен, а не на том, что ему не удается. Такой подход требует постоянного повышения компетентности и эффективности группы в целом: вчерашние высокие результаты должны стать минимумом на завтра, а вчерашнее достижение – нормой завтрашнего дня.
Вообще говоря, здоровый корпоративный дух компании не гарантирует того, что «люди хорошо уживаются друг с другом». Речь идет об эффективности и достигаемых результатах, а не о всеобщем единодушии. Хорошие взаимоотношения, не основанные на удовлетворенности достигнутыми показателями и гармонии деловых отношений, на самом деле можно считать плохими отношениями, они ухудшают моральный климат в коллективе. Такие отношения не стимулируют развитие, а заставляют сотрудников приспосабливаться и постепенно деградировать. Я никогда не забуду слова президента университета, который однажды сказал: «Моя задача – добиться того, чтобы первоклассный преподаватель учил студентов. Ладит ли он со мной и своими коллегами (а по-настоящему хорошим преподавателям очень редко удается и то и другое), значения не имеет. В нашем коллективе, несомненно, есть немало строптивых преподавателей, которые прекрасно справляются со своей работой». И когда его преемник начал практиковать вместо этого политику «мира и гармонии», качество преподавания резко ухудшилось.
И наоборот, нет ничего хуже ситуации, когда достоинства и способности выдающихся сотрудников компании становятся угрозой для какой-либо части остальных служащих, а достигаемые ими прекрасные результаты – источником проблем, разочарования и неудовлетворенности. Ничто так сильно не подрывает дух компании, как акцентирование внимания на недостатках, а не достоинствах, и использование в качестве точки отсчета неспособности сотрудников справиться с порученной работой вместо умения выполнять свои рабочие задачи. Словом, упор нужно делать на сильные стороны работника.
Конкретные дела и поступки вместо поучений
Высокий корпоративный дух позволяет получить на «выходе» больше, чем сумма приложенных усилий. Это означает, что генерируется энергия. Очевидно, что такого эффекта невозможно достичь механическими средствами. В теории любой механический способ в лучшем случае сохраняет энергию, но не создает ее. Получить в результате больше энергии, чем было потрачено, можно только в области нематериального.
Таким образом, сформировать надлежащий дух у руководства можно лишь с помощью определенных моральных принципов. Для этого основной упор следует делать на сильные стороны сотрудников, а также на высокие стандарты честности, порядочности и справедливости.
Но моральные принципы невозможно привить проповедями и нравоучениями. Высокая нравственность, вообще говоря, должна стать принципом поведения. Она не сводится к наставлениям, проповедям и добрым намерениям. Высокая нравственность выражается в конкретных делах и поступках. Моральные принципы не должны зависеть от способностей и мировоззрения человека, они проявляются в конкретном поведении, которое может увидеть, понять и оценить каждый.
Меньше всего меня можно упрекнуть в лицемерии. Поэтому я с полным правом могу утверждать, что все организации в истории человечества, прославившиеся величием своего духа, достигли этого за счет соблюдения определенного кодекса поведения. Это в полной мере относится, например, к Верховному суду США, который способен превратить продажных политиков в беспристрастных судей. Конкретные дела и поступки сформировали знаменитый esprit de corps (кастовый дух) ВМС США и британских ВМС. Особая модель поведения, систематическая и закрепленная уставом, лежит в основе духа самой успешной «добровольной организации» в мире, Ордена иезуитов.
Таким образом, менеджмент нуждается в определенных, конкретных, четко сформулированных правилах поведения, которые делают упор на достоинства, а не недостатки людей. Эти правила должны мотивировать сотрудников на достижение выдающихся результатов. Они также должны подчеркивать, что дух относится к области морали и в его основе лежат высокие нравственные качества.
Существует пять принципов, руководство которыми поддерживает высокий моральный дух во всей управленческой организации.
1. Необходимо установить высокие стандарты эффективности для каждого; низкие или посредственные результаты недопустимы; а вознаграждение должно основываться на достигнутых результатах.
2. Назначение на управленческую должность должно восприниматься как награда, а не очередной шаг по служебной лестнице.
3. Необходимо создать рациональную и справедливую систему продвижения по службе.
4. Менеджменту нужна своего рода «хартия», в которой четко указывалось бы, кто уполномочен принимать судьбоносные решения относительно любого менеджера; причем последнему предоставляется право в спорных ситуациях обратиться в более высокую инстанцию.
5. Проводя назначения, руководство обязано демонстрировать, что любой менеджер обязательно должен обладать высокими нравственными качествами, причем с ними он должен прийти в менеджмент, а не приобрести их впоследствии.
Опасность осторожной и избегающей малейшего риска посредственности
Мало что подрывает престиж и корпоративный дух компании столь же быстро и эффективно, как постоянное внедрение в сознание менеджеров следующей мысли: «Здесь вы, конечно, не разбогатеете, но по крайней мере вас не уволят». Подобная установка не воспитает ничего другого, кроме осторожной и избегающей малейшего риска посредственности. В такой компании растят бюрократов и наказывают за то, в чем больше всего нуждается любой бизнес, – за дух предпринимательства. Таким способом вы не просто, как часто полагают, не побуждаете людей рисковать (и, возможно, совершать при этом ошибки), а предостерегаете их от попыток попробовать что-нибудь новое. Так невозможно сформировать дух компании. (Высокий корпоративный дух можно создать только поощряя стремление людей к выдающимся результатам.) Более того, этим путем не получится создать у сотрудников ощущение надежности и безопасности, в котором действительно нуждается менеджмент. Ведь безопасность основана на осознании необходимости обеспечить высокую эффективность.
