Часть III
Структура менеджмента
Глава 16
Какому типу организационной структуры отдать предпочтение
Теория организации и «практический» менеджер – Анализ видов деятельности – Анализ решений – Анализ взаимосвязей
Вплоть до VII столетия хирургией занимались не профессиональные врачи, а цирюльники. Необразованные и безграмотные, они пользовались методами, освоенными ими еще в годы своего ученичества. Врачи, буквально придерживаясь клятвы «Не навреди», всеми способами избегали причинять телесные повреждения; что же касается наблюдения за пациентом, то никто даже не требовал от врача ничего подобного. Во время хирургической операции, если она выполнялась согласно существовавшим в то время правилам, председательствовал профессиональный врач, который восседал на возвышении, созерцая с высоты своего положения ход операции и зачитывая вслух для цирюльника инструкции на латыни (разумеется, брадобрей, не знавший латыни, не мог действовать согласно инструкциям). И если пациент умирал, то виноват был цирюльник; если же пациенту удавалось выжить, то все лавры доставались врачу. В любом случае гонорар врача был намного выше, чем у цирюльника.
До недавнего времени состояние теории организации очень напоминало состояние хирургии VII века. Дефицита литературы по этому предмету не наблюдалось. (Более того, на многих экономических факультетах университетов теория организации составляла один из главных разделов учебного курса по менеджменту.) В этих книгах, ценность которых никто не отрицает, затрагивалось множество очень важных вопросов. Впрочем, в классических учебниках по хирургии тоже содержится немало ценного материала. Однако очень часто менеджер-практик чувствует себя примерно так же, как средневековый «хирург». И дело вовсе не в том, что он как человек действия недолюбливает теорию. Большинство менеджеров, особенно в крупных компаниях, на собственном опыте постигли, что производительность зависит от правильной организации. Но менеджер-практик обычно плохо понимает организационного теоретика, и наоборот.
Сегодня мы знаем, что было неправильно, и ускоренными темпами наверстываем упущенное, создавая специальную дисциплину, изучающую организацию как с практической, так и с теоретической точки зрения.
Сегодня нам известно, что, когда менеджер-практик говорит об организации, он имеет в виду не то, что под этим словом подразумевает организационный теоретик. Менеджер-практик хочет знать, какого рода структура ему необходима, а организационный теоретик рассуждает о том, как следует выстраивать такую структуру. Менеджер-практик, так сказать, хочет уяснить, следует ли ему прокладывать дорогу и от какого пункта до какого. Организационный теоретик же обсуждает относительные преимущества и ограничения консольного и висячего мостов. И то и другое относится к дорожному строительству. Действительно, чтобы построить дорогу, нужно изучить оба предмета. Но если на вопрос практика, какой тип дороги следует построить, теоретик начнет обсуждать структурные напряжения, возникающие в разных типах мостов, они никогда не поймут друг друга.
При обсуждении организационной структуры мы должны уяснить, какой тип структуры нам требуется и как его сформировать. Оба аспекта важны. Но только при использовании системного подхода можно надеяться на создание надежной, эффективной и долговечной структуры.
Прежде всего мы должны выяснить, в каком типе структуры нуждается компания.
Организационная структура – не самоцель, а средство для достижения заданной эффективности и получения определенных результатов. Структура управления совершенно необходима; неправильный выбор в данном случае серьезно ухудшит эффективность компании и даже разрушит ее до основания. Тем не менее отправной точкой при анализе организации не может быть обсуждение организационной структуры, потому что начинать нужно с анализа бизнеса. Итак, первый вопрос при обсуждении структуры менеджмента должен звучать так: каков наш бизнес и каким он должен быть? При выборе организационной структуры нужно исходить из того, чтобы она позволяла достигать целей компании в течение последующих пяти, десяти, пятнадцати лет.
Существует три способа определить подходящий компании тип организационной структуры: анализ видов деятельности, анализ решений, анализ отношений.
Анализ видов деятельности
Необходимость определить виды деятельности, способствующие достижению целей компании, настолько очевидна, что вряд ли заслуживает особого упоминания. Однако анализ видов деятельности не только весьма полезен, но и неизвестен традиционной теории. Большинство авторитетных источников исходят из того, что любая компания выполняет некую совокупность «типичных» функций, которые можно применять повсеместно и ко всему без предварительного анализа. Производство, маркетинг, разработка продукта, бухгалтерский учет, закупки и управление персоналом – вот примеры типичных функций любого предприятия.
Разумеется, в любой компании, занимающейся производством и продажей продуктов, наверняка некоторые виды деятельности обозначаются как производство, инженерно-конструкторские разработки или продажи. Но эти типичные функции напоминают пустые бутылки. А вот чем наполняется каждая из них? Какой именно емкости «посуда» нам требуется, например, для функции производства? Все это по-настоящему важные вопросы. Однако концепция «типичных функций» не дает на них ответов. Среднестатистический производственный бизнес действительно использует эти функции; но конкретной компании может не понадобиться ни одна из них или ей может понадобиться, помимо этих, другая функциональная «тара». Таким образом, нам нужно также выяснить, подходит ли указанная классификация для видов деятельности конкретной компании. Игнорировать эти вопросы, основываясь на указанной совокупности типичных функций, все равно что сначала дать больному лекарство и лишь после этого пытаться диагностировать его заболевание. В обоих случаях неизвестно, каким будет результат.
На перечисленные вопросы можно ответить, лишь проанализировав виды деятельности, необходимые для достижения поставленных целей.
В индустрии пошива женской одежды разработки как таковые отсутствуют, а производство в целом настолько простое, что его не стоит включать в список важнейших функций. Зато моделирование (разработка новых моделей) имеет важнейшее значение.
Для Crown-Zellerbach, крупного производителя целлюлозно-бумажной продукции, долгосрочное управление восстановлением лесов играет настолько важную роль (притом что это очень непростое дело), что должно быть выделено в отдельную производственную функцию.
Компания American Telephone and Telegraph выделила привлечение капитала на финансовых рынках в отдельную функцию, столь же самостоятельную, как бухгалтерский учет и долгосрочное планирование капиталовложений.
Один из крупных производителей электроламп рассматривает выработку у населения привычек разумного подхода к освещению помещений как одну из важнейших потребностей своей компании, которую можно удовлетворить, лишь если сделать решение этой задачи самостоятельной функцией. Поскольку практически все жилые дома, магазины и заводы в США электрифицированы, расширение рынка электроламп и развитие этого бизнеса напрямую зависят от роста использования электроламп одним клиентом, а не от поиска новых покупателей.
