1. Этот принцип фокусирует внимание и усилия менеджеров непосредственно на эффективности компании и ее результатах.
2. Благодаря этому принципу намного снижается опасность самообмана, приверженности старому и привычному, а не новому и грядущему, а также возможность производства нерентабельных линеек продуктов в ущерб прибыльным. Становится невозможным скрывать эти факты за ширмой «накладных расходов» или «общих показателей продаж».
3. Преимущества федеральной децентрализации сполна проявляются в организации менеджмента. Управление на основе поставленных целей становится максимально эффективным. Руководителю подразделения, как никому другому, известно, удается ли ему справляться со своими обязанностями, и он вовсе не нуждается в оценке своей работы. Количество людей или подразделений, находящихся в ведении одного менеджера, уже не ограничивается нормой контроля, оно ограничивается теперь гораздо более широкой сферой управленческой ответственности.
Вице-президент компании Sears управляет сотней магазинов, каждый из которых представляет собой автономное подразделение, отвечающее за маркетинг и прибыльность. А директор каждого магазина может руководить работой тридцати заведующих секциями, каждый из которых управляет своим собственным автономным подразделением и тоже отвечает за маркетинг и доходность. Таким образом, в компании Sears между низшим звеном управления (заведующий секцией в магазине) и президентом компании существует лишь два уровня управления: директор магазина и региональный вице-президент.
4. Эксперимент, проведенный в компании Sears, наглядно показал позитивное влияние федеральной децентрализации на подготовку будущих менеджеров.
Сразу же после войны в компанию Sears пришло много молодых работников. Всех их распределили произвольным образом. Примерно трети предоставили работу в крупных магазинах, еще одной трети – в небольших магазинах, и еще одну треть определили в подразделения, работающие с заказами по почте. Через пять лет лучшие из тех молодых людей, которые получили работу в крупных магазинах, были готовы занять должности заведующих секциями; а лучшие из тех, кто стал работать в небольших магазинчиках, были готовы стать их директорами. В подразделении почтовых заказов за эти годы фактически появилось даже больше вакансий. Но оно было организовано по принципу функциональной специализации. Лучшие из молодых работников, получивших там работу, уволились из компании; остальные же спустя пять лет продолжали оставаться просто исполнителями, выполняющими рутинные обязанности.
Подобный опыт получила крупная компания, занимающаяся выпуском грузовиков и тракторов.
Крупнейшее из подразделений этой компании имело литейный цех, который управлялся как часть производственного отдела. Остальные три подразделения обслуживались вторым (меньшим, чем первый, по размерам) литейным цехом компании. Этот цех организован как автономное подразделение, имеющее право продавать свою продукцию сторонним клиентам. Инвестированный капитал в расчете на тонну готовой продукции в обоих литейных цехах примерно одинаков, они выпускают одинаковый продукт. Тем не менее все инновации, разработанные за последние двадцать лет, появились в цехе, который функционирует как самостоятельная производственная единица. И он неизменно получает на одну пятую больше прибыли, несмотря на то что работает на конкурентном и более изменчивом рынке. Кроме того, за последние двадцать лет во втором литейном цеху сменилось три вице-президента, а первым по-прежнему руководит человек, который стал начальником этого цеха сразу же после постройки завода (в 1930 году).
5. Наконец, федеральная децентрализация позволяет проверять способность менеджеров к самостоятельному управлению как можно раньше, на достаточно низком управленческом уровне, чтобы не создавать для компании дополнительных рисков.
Два сотрудника крупной компании по производству контейнеров считались «престолонаследниками». Один был чрезвычайно толковым производственником, а другой – первым заместителем президента. Когда было решено разделить компанию на самостоятельные структурные единицы, двух упомянутых менеджеров назначили генеральными менеджерами новых подразделений. Уже через три года стало понятно, что ни один из них не подходит для должности высшего руководителя. Первому («толковому производственнику») не удавалось учитывать интересы всего бизнеса. Он уделял недостаточно внимания маркетингу и разработкам, не умел планировать и составлять бюджет. Второй не мог самостоятельно принимать решения. В поисках ответов он всегда обращался «наверх», вместо того чтобы брать ответственность на себя. В конце концов обоих пришлось понизить в должности, назначив их заместителями. Но трое других менеджеров, которых никогда не считали потенциальными кандидатами на руководящие посты, быстро проявили себя как лидеры, когда им доверили общее руководство менее крупными подразделениями. «Мы ввели у себя децентрализацию в большей степени потому, что это было модно, а не из-за того, что по-настоящему верили в нее или понимали, – признался президент компании. – Однако с тех пор, как мы отважились на этот шаг, наш бизнес почти удвоился, причем наибольший рост продаж и прибыли произошел в тех направлениях, которые раньше создавали нам много проблем. Главное этот шаг весьма своевременно уберег нас от фатальной ошибки – назначения неподходящих людей на высшие руководящие должности. Я никогда больше не приму подобное решение исключительно по своему суждению, не проверив человека в деле, то есть не назначив его на должность, где необходимо самостоятельно принимать решения. Только трое из назначенных восьми руководителей наших подразделений оправдали наши ожидания. Двое – подававшие самые большие надежды кандидаты – вряд ли смогут рассчитывать на повышение в будущем. А трое других, от которых мы не ожидали ничего особенного, показали себя с самой лучшей стороны».
Директора магазинов компании Sears и менеджеры подразделений компании, занимающейся производством контейнеров, прекрасно понимали, чего от них ожидают, поскольку эти ожидания определяются целями самостоятельных структурных подразделений, которыми им было поручено руководить. Когда они достигали этих целей, им нечего было беспокоиться о том, чего хочет начальство; не было у них проблем и с разъяснением начальству собственных нужд и пожеланий.
Требования федеральной децентрализации
Федеральная децентрализация определяется как структурный принцип, в соответствии с которым как можно большее число объектов управления организуется так, как если бы каждый из них представлял собой автономный бизнес. Что это означает на практике? Каковы условия федеральной децентрализации? Каковы ее ограничения?
При использовании принципа федеральной децентрализации размеры автономных структурных подразделений могут значительно отличаться. В самом низу шкалы располагаются небольшие магазины компании Sears, в каждом из которых работают не более пятидесяти человек, а их годовой объем продаж не дотягивает и до полумиллиона долларов. В самом верху шкалы находится подразделение Chevrolet компании General Motors, численность сотрудников которого превышает 200 тысяч человек, а годовой объем продаж составляет примерно четыре миллиарда долларов.
