Обеспечение «единого гражданства» при децентрализации
Децентрализация, федеральная или функциональная, требует обеспечения «единого гражданства» в масштабах всей компании. Это означает единство через многообразие. Даже самое автономное направление бизнеса не может быть полностью независимым. Напротив, автономия – это лишь способ достижения более высокой эффективности всей компании. Менеджеры должны рассматривать себя как членов широкого сообщества, компании в целом, именно потому, что им предоставлена широкая местная автономия.
В действительности при децентрализации нетрудно обеспечить «единое гражданство». Такая проблема, скорее всего, возникает – причем в худшей форме – в функционально централизованной организации, где местная лояльность, например по отношению к отделу разработок или производственному отделу, нередко трансформируется в группировки и междоусобицы, которые наносят вред целям компании. При федеральной децентрализации эта местная лояльность пребывает в гармонии с потребностями успешного функционирования предприятия. Сотрудник вполне может называться «лучшим другом General Motors» за свою непоколебимую преданность подразделению, выпускающему автомобили Buick
[34].
В распоряжении менеджмента есть три способа обеспечить «единое гражданство» в масштабе всей компании и сдержать центробежные силы, возникающие вследствие либо функциональной клановости, либо ограниченности интересов бизнес-подразделения.
Первый способ заключается в тех решениях, которые высшее руководство компании оставляет за собой. Например, в General Electric только президент компании может решить отказаться от того или иного направления бизнеса или заняться чем-то новым. В General Motors топ-менеджмент в центральном офисе устанавливает диапазон цен, в который должны укладываться продукты всех автомобилестроительных подразделений; таким образом высшее руководство контролирует конкуренцию между основными подразделениями компании. В Sears обитатели чикагской штаб-квартиры компании решают, какого рода продукты – хозяйственные товары, бытовая техника, модные товары и тому подобные – следует представить в ассортименте каждого магазина.
Иными словами, должно быть предусмотрено своего рода «положение об общем благополучии», оставляющее за высшим руководством компании право принимать решения, которые влияют на компанию в целом и ее благополучие в будущем, а также позволяющее пресекать всевозможные проявления местных амбиций в интересах компании.
Второй способ заключается в систематическом передвижении менеджеров из отдела в отдел, из подразделения в подразделение. Кое-кто считает, что в США не будет единой оборонной системы до тех пор, пока существует одна служебная лестница и лишь один вариант карьеры. До этих пор каждый род войск будет заботиться о собственных нуждах и интересах и видеть во всех остальных соперников, а не партнеров. То же самое можно сказать и о любой компании. Служащий, который знает, что вся его карьера будет связана лишь с одним подразделением – скажем, с AC Spark Plug компании General Motors, – скорее всего, станет «человеком AC Spark Plug», но не «человеком General Motors». Тот, кто знает, что его продвижение целиком и полностью зависит от руководителя бухгалтерского отдела, обязательно будет подчеркивать свою принадлежность к «бухгалтерскому сословию», забывая о своем вкладе в благополучие всей компании. Ведь он больше выиграет от расширения бухгалтерского отдела, чем от развития своей компании в целом. Мировоззрение людей, знающих лишь свой «угол», весьма ограничено.
От перемещения менеджеров, занимающих самые нижние ступени иерархической лестницы, из одного подразделения в другое было бы не очень много пользы. Однако после того как сотрудник поднимется с нижних ступеней этой лестницы, когда он продемонстрирует свои незаурядные управленческие способности, его следует рассматривать как кандидата на перевод в другое подразделение. В General Motors, где подобная практика широко распространена, большинство членов высшего руководства любого подразделения (например, начальник производства, менеджер по продажам, главный инженер и другие) в течение какого-то времени своей карьеры в менеджменте уже успели, как правило, поработать в каком-либо другом подразделении, хотя обычно исполняли ту же самую функцию. А генеральный менеджер подразделения, ранее не занимавший руководящую должность в другом подразделении, скорее исключение из правил.
И третий способ обеспечения «единого гражданства» – это предоставление каждому менеджеру максимума карьерных возможностей, на которые он может рассчитывать исходя из собственных результатов работы.
Реализация всех этих принципов требует определенного единообразия практических методов. Должен быть придуман способ, позволяющий оперативно определять конкретный вклад менеджеров в общий успех компании. От руководителей, принимающих решения о продвижении подчиненных по службе, нужно требовать рассмотрения кандидатур всех сотрудников компании, имеющих на это право, а не только тех, кто работает в их подразделении. Однако менеджер конкретного подразделения обязан сам решать, как он оценивает эти кандидатуры, какие критерии оценки использует и кого он рекомендует повысить.
Одна крупная и преуспевающая компания, занимающаяся производством станочного оборудования, взяла на вооружение принцип работать только в тех направлениях бизнеса, которые требуют самых высоких инженерных стандартов. Ввести это решение в практику обязали руководителей подразделений – и, соответственно, получили разный результат. Руководитель одного из подразделений решил ограничиться изготовлением узкоспециализированного оборудования по более высоким ценам, превратив таким образом требование к применению самых высоких инженерных стандартов в эффективный способ стимулирования продаж. Второе подразделение осталось в конкурентном поле, но начало систематически побуждать клиентов требовать высоких стандартов исполнения инженерно-конструкторских работ. Его девиз звучал так: «Более качественные инженерно-конструкторские работы стоят ничуть не дороже». Третье подразделение рассматривало этот новый принцип как серьезное препятствие для деятельности, связанной с производством небольших дешевых станков, которое, впрочем, можно преодолеть за счет применения более совершенных методов производства и маркетинга. Как сказал руководитель этого подразделения: «Мы начинаем с гандикапа, то есть более высоких (в сравнении с конкурентами) затрат на выполнение инженерно-конструкторских работ. Наши клиенты не платят за более качественные разработки – их интересуют низкие цены. Следовательно, мы должны уметь продавать свой продукт дешевле, чем конкуренты, чтобы заработать столько, сколько нужно для покрытия высоких затрат на инженерно-конструкторские работы».
Иными словами, единство цели и убеждений как основа любого сообщества укрепляется разнообразием практических методов. Последние должны быть единообразными только там, где производительность непосредственно влияет на другие подразделения компании. Четко сформулированные и общие для всех, кто трудится в компании, принципы следует строго соблюдать.
