Какая компания слишком велика?
Впрочем, встречается еще одна стадия роста бизнеса – крупный бизнес, который уже не поддается управлению, или неуправляемо крупный бизнес. До какого размера может разрастись очень крупный бизнес? Каков верхний предел организационной структуры, при которой компанией еще удается управлять? Можно ли его определить?
Сегодня мы не располагаем доказательствами того, что размер компании может каким-либо образом противоречить интересам общества. Крупная компания необязательно превратится в монополию. Размер бизнеса необязательно ведет к снижению социальной или экономической мобильности (действительно, самая быстрая оборачиваемость в американской экономике наблюдается у самых мелких и сотни крупнейших компаний). Очень крупный размер бизнеса, вопреки расхожему мнению, не препятствует появлению новых или росту малых фирм. Вхождение в отрасль (если действует антимонопольное законодательство) зависит от технологических и рыночных факторов, а также от требуемого капитала, а не от стратегической ситуации в самой отрасли. А очень крупный бизнес, как правило, способствует появлению множества мелких, независимых компаний, выступающих в роли поставщиков или дистрибьюторов. Аналогично сам по себе размер бизнеса не влияет на трудовые отношения или социальную стабильность.
Однако непрерывный рост может сделать компанию неуправляемой. Как правило, это происходит в том случае, когда глава автономного подразделения утрачивает прямой доступ к топ-менеджменту и вынужден искать обходные пути к нему. Когда вдобавок к ряду заместителей президента возникает необходимость в дополнительном уровне вице-президентов групп компаний, бизнес приближается к опасной черте, после которой он станет неуправляемым. Точно так же, когда руководители, ответственные за стратегическое планирование, перестав работать в составе высшего руководства компании, нуждаются в собственном исполнительном вице-президенте или вице-президенте группы компаний, который координировал бы их деятельность и доводил бы их мнение до топ-менеджмента, можно утверждать, что бизнес разросся до таких размеров, что становится неуправляемым.
Очень крупная компания также становится чрезмерно большой, когда ей требуется так много уровней управления, что даже очень талантливый сотрудник не может подняться с нижнего уровня управления на самый верх, проведя при этом на каждом уровне достаточно времени, чтобы была всесторонне проверена его готовность занять более высокую управленческую должность. В этом случае компании приходится готовить руководителей «тепличным» методом, вследствие чего она неизбежно становится жертвой «управленческой анемии», поскольку лишена возможности использовать в полной мере самый ценный ресурс. Более того, такой результат противоречит одному из основных принципов нашего общества.
На практике это означает, что любая компания, которой нужно более шести-семи уровней управления между рядовыми работниками и высшим руководством, чересчур велика. Между прочим, столько (семь) уровней управления в вооруженных силах (поскольку чины старшего и младшего лейтенанта, а также подполковника и полковника отличаются лишь размером оплаты, а не выполняемыми функциями); аналогия с вооруженными силами показывает, что семь уровней управления, пожалуй, чересчур много, поскольку только в условиях военного времени офицер (да и то лишь самый способный) получает шанс дослужиться до высшего офицерского звания.
Наконец, компания становится неуправляемой, когда она пытается заниматься очень многими и разнородными направлениями деятельности, утрачивая при этом возможность обеспечить всем своим менеджерам «единое гражданство»; когда ею уже невозможно управлять как единым целым; когда она уже не способна ставить перед собой цели, единые для всех подразделений.
Особенно характерно это для бизнеса, который возник не в узкоспециализированной, а в обычной отрасли, например в химической или электротехнической промышленности. По мере развития технологии создаются все более диверсифицированные продукты, характеризующиеся разными рынками, разными инновационными целями и в конечном счете даже разными технологиями. На каком-то этапе развития компании наступает момент, когда высшее руководство перестает понимать, в чем нуждаются эти диверсифицированные направления и, даже более того, что они собой представляют. Может случиться так, что цели и принципы, подходящие одному направлению деятельности (или группе), создают угрозу для других направлений.
По-видимому, эту проблему уже осознали крупные нефтяные компании. Переработка нефти – сложный и тесно интегрированный бизнес. Однако основных продуктов в нем очень мало, и они плотно связаны между собой как в производстве, так и в маркетинге. Таким образом, даже гигантская нефтяная компания, ведущая свой бизнес на мировом рынке, остается управляемой. Но когда появилась такая отрасль, как нефтехимия, крупные нефтяные компании создали для этого направления деятельности отдельные компании, сохранив в них только финансовый контроль, но передав функцию управления химическим производством руководству этих новых компаний. Этот сознательный отход от традиции тесной интеграции решил для них проблему неуправляемости.
Появление новых технологий может превратить опасность разрастания направлений деятельности, которые пытается охватить компания, в серьезную проблему управляемости. Дело в том, что автоматизация не требует создания более крупных предприятий. Более того, она допускает создание во многих отраслях мелких предприятий. Однако при этом необходимо управлять каждым процессом как отдельным интегрированным целым. Политика и решения менеджмента, касающиеся одного процесса, могут не подходить для другого; а стратегия и решения для одной функции или области могут вообще не подходить для всего процесса. Это приводит нас к необходимости организации по принципу федеральной децентрализации и даже ограничивает разнообразие направлений деятельности, чтобы высшее руководство было в состоянии им управлять. Полагаю, отнюдь не случайно нефтяные компании решили не объединять свои химические предприятия, а напротив, разделить их; в конце концов, автоматизация была внедрена в нефтяной отрасли задолго до того, как появился этот термин. А крупным компаниям в областях, готовых приступить к внедрению автоматизации, возможно, следовало бы серьезно изучить опыт нефтяной промышленности.
Любая компания способна сделать многое, чтобы эффективно противодействовать силам, порождающим неуправляемость. Правильная организация работы менеджера и структуры управления помогает предотвратить разрастание бизнеса до такого размера, когда он становится неуправляемым. Например, применение федеральной децентрализации и надлежащая организация работы команды топ-менежеров способны предотвратить неконтролируемое разрастание высшего руководства компании. Я не знаю ни одного случая, когда бы избыточные уровни управления были действительно необходимы.
Насколько мне известно, никакие требования государственной политики или общественной целесообразности не заставят большинство очень крупных компаний оставаться таковыми при любом стечении обстоятельств. Следовательно, высшее руководство время от времени должно задавать себе вопрос: не приблизились ли мы вплотную к опасной черте, которая отделяет нашу компанию от состояния неуправляемости? И если ответ на этот вопрос оказывается утвердительным, топ-менеджеры обязаны (перед акционерами, менеджерами и обществом) найти способ разделить бизнес на более мелкие части.
