В малом или среднем бизнесе обслуживающий персонал обычно ограничен одной деятельностью – управлением работниками и работой. Но даже там (как мы увидим в главе 21) неопределенность, порождаемая концепцией обслуживания, причинила немалый вред. В крупных и очень крупных компаниях идея обслуживания привела к созданию ряда служб центрального офиса – групп профессиональных специалистов, закрепленных за штаб-квартирой компании. Предполагается, что они оказывают услуги и консультируют операционных менеджеров по разным вопросам. Как правило, в крупной компании мы встречаем маркетинговый персонал центрального офиса, производственный персонал центрального офиса, инженерно-конструкторский персонал центрального офиса, отдел персонала центрального офиса, бухгалтерию центрального офиса и так далее.
Эти службы центрального офиса существенно снижают эффективность топ-менеджмента. Присматривать за каждой из ключевых сфер, влияющих на результаты работы компании, нужно поручить кому-то из членов команды главы компании. В малом бизнесе ответственность за все эти области возложены на одного человека, который играет роль «мозгового центра» компании. Напротив, в очень крупной компании ответственность за отдельные ключевые сферы (позиция компании на рынке, инновации, производительность, обеспечение ресурсами, прибыльность, организация менеджмента и вопросы, связанные с персоналом, такие как эффективность работников и их отношение к своей работе, а также социальная ответственность) передается одному из штатных руководителей.
Но если эти люди управляют деятельностью вспомогательных служб, то у них просто не остается времени и они недостаточно компетентны для выполнения их прямых обязанностей – воспринимать свой бизнес как единое целое и продумывать, как повлияет каждое бизнес-решение на ту область, за результаты в которой они несут ответственность в первую очередь. Они слишком заняты, чтобы управлять крупной административной машиной, слишком озабочены совершенствованием инструментов и методов, слишком заинтересованы в проталкивании конкретной «программы».
General Electric, например, попыталась противодействовать этому вредному явлению. Компания рассчитывает, что каждый из вице-президентов ее вспомогательных служб будет тратить только 80 процентов своего рабочего времени на администрирование собственного персонала, а в оставшиеся 20 процентов вместе с главой компании будет размышлять над общими целями бизнеса. Однако для эффективного планирования деятельности предприятия указанные пропорции следовало бы поменять местами. Насколько мне известно, никакой другой компании не удалось проделать хотя бы то, что сделала General Electric: во всех остальных компаниях эти менеджеры тратят практически все свое рабочее время на управление своими «империями» обслуживающих функций, уделяя очень мало времени участию в высшем руководстве компании. Вообще-то мне известна одна очень крупная компания, в которой вице-президент производственной вспомогательной службы в центральном офисе занимается практически только тем, что проводит личные собеседования с каждым из сотрудников, рекомендованных ему одним из пятидесяти шести директоров заводов на должность линейного менеджера.
Руководство деятельностью обслуживающего персонала означает неспособность сотрудника, возглавляющего эту вспомогательную службу, исполнять функции высшего руководства компании. Такой человек скорее эксперт (например, в сфере управления персоналом или маркетинговыми исследованиями), чем генеральный менеджер. Работа генерального менеджера требует умения предвидеть будущее, а также опыта практической работы в качестве эффективного бизнес-менеджера. Эксперт, каких бы успехов он ни добился в деле выстраивания «империй» тех или иных вспомогательных функций, вряд ли освоит искусство предвидеть будущее и эффективно управлять бизнесом, которым обладает опытный генеральный менеджер.
Более того, обслуживающий персонал центрального офиса снижает эффективность операционных менеджеров.
Во всех известных мне крупных компаниях самая серьезная организационная проблема заключается в отношениях между обслуживающим персоналом и менеджерами, которых он должен обслуживать. Теоретически, такая концепция кажется вполне разумной, но на практике она не дает ожидаемого результата. Вместо того чтобы помогать менеджеру, обслуживающий персонал порабощает его. Вместо того чтобы вырабатывать свои цели исходя из потребностей и целей бизнеса, которым руководит менеджер, обслуживающий персонал всеми доступными способами выпячивает свою специализацию, словно именно она и есть самоцель. У операционного менеджера постоянно возникает ощущение, что его продвижение по службе зависит от сотрудников вспомогательных служб и мнения, которое они о нем высказывают, общаясь с высшим руководством компании. Специалист, входящий в состав такой службы, вместо того чтобы оценивать собственные результаты по результатам деятельности менеджера, которому он помогает, поступает наоборот: оценивает деятельность менеджера по количеству специальных «комплексных» программ, которые тот позволяет ему реализовать. Громко заявляя о своей приверженности идее децентрализации, обслуживающий персонал многих крупных предприятий в действительности оказывается самым последовательным сторонником централизации. Он отстаивает идею единообразия методов, инструментов и приемов в масштабе всей компании. Вместо того чтобы говорить: «Есть одна истинная цель – и много путей ее достижения», эти специалисты, зацикленные на инструментах и методах, обычно говорят: «Есть один истинный инструмент и один истинный путь, какова бы ни была цель». Они всячески мешают менеджеру самому справиться со своей работой, подрывая его авторитет и ответственность.
Поборники разделения персонала на обслуживающий и линейный не оспаривают этого обвинения. Но они объясняют это дефицитом таких сотрудников, особые качества характера которых позволяли бы им успешно справляться с подобной работой. Нам говорят, что все проблемы исчезнут сами по себе после того, как мы вырастим достаточно «скромный» обслуживающий персонал, не претендующий на то, чтобы диктовать свои условия менеджерам. Меня начинают одолевать сомнения каждый раз, когда я слышу, что для успешного выполнения какой-либо функции нужны особые качества характера; к тому же я не вижу никакого смысла в «корпоративной евгенике». Главное, однако, что требования к идеальному представителю обслуживающего персонала подозрительно напоминают требования к самому опасному и безответственному из всех коррупционеров – тому, кто предпочитает действовать за кулисами, интригану и «тайному влиятельному лицу», который жаждет власти, но избегает ответственности.
Как организовать работу вспомогательных служб
Корень проблемы лежит в самой концепции обслуживающего и линейного персонала. Многие верят в необходимость обслуживающей функции, тогда как есть лишь управленческие функции – управление предприятием, производством или продажами.
Тем не менее работа вспомогательных служб не имеет отношения к высшему руководству компании. Она не связана и с центральным офисом, поскольку не влияет на бизнес в целом, а касается лишь методов и инструментов. Поскольку суть такой работы заключается в оказании помощи операционным менеджерам, то и организовать ее следует как инструмент операционных менеджеров. Иными словами, вспомогательные виды работы, как правило, не стоит отдавать в руки профессиональных специалистов. Разумеется, возможны исключения – например, в случае, когда переговоры с профсоюзами ведутся чересчур централизованно, а заключаемые с ними договоры стали настолько сложными, что их невозможно составить без участия высококвалифицированных экспертов. Менеджменту нужно изменить эту тенденцию на противоположную, доверив налаживание отношений с профсоюзами местным руководителям, которым по праву надлежит этим заниматься. Однако по-прежнему нужно улаживать отношения с профсоюзом в масштабе всей компании, это дело можно поручить соответствующим специалистам. Рассматривать такую работу лучше как своего рода совместное предприятие по оказанию услуг операционным менеджерам, а не как обслуживание персонала центрального офиса. Некоторые виды обслуживания должны охватывать всю компанию. Например, отдел персонала может заниматься отбором и приемом на работу новых работников для производства, офиса, инженерно-конструкторского отдела, бухгалтерии, отдела продаж и других подразделений. Двадцати разным отделам компании могут понадобиться современные методы ведения офисной работы, тем не менее каждое из них недостаточно велико для того, чтобы оправдать учреждение особой должности исключительно для офисной работы. Решить эту проблему можно, либо сделав отдел персонала частью самого крупного подразделения компании, например производственного (при этом другие подразделения будут пользоваться услугами этой службы платно), либо учредив совместную для всех заинтересованных отделов службу, занимающуюся офисной работой, которая будет финансироваться и управляться теми, кого назначают по очереди все заинтересованные структурные единицы.
