Научный менеджмент и новые технологии
Появление новых технологий превращает то, что раньше считалось факторами, ограничивающими потенциальную эффективность научного менеджмента, в тяжелый недуг. Действительно, главной проблемой управления работником и работой в условиях новых технологий станет предоставление работнику возможности выполнять работу (задание) в целом, во всей ее полноте – в том числе и планировать ее.
В условиях автоматизации работнику уже не придется выполнять повторяющиеся, рутинные операции по загрузке сырья в станки и ручной обработке материалов. Вместо этого он будет собирать, налаживать и контролировать оборудование, которое возьмет на себя рутинную работу. Чтобы справиться со своими новыми обязанностями, работнику надо уметь выполнять много разных операций; и он должен уметь координировать, ведь круг его должностных обязанностей будет все больше расширяться. Однако, как свидетельствует история IBM, это вовсе не означает, что ему снова нужно стать мастером на все руки, как было в прежние времена. Напротив, каждую выполняемую операцию нужно проанализировать средствами научного менеджмента, разделив ее на до такой степени простые, чтобы их могли выполнять низкоквалифицированные работники. При этом элементарные операции потребуется снова объединить в некое задание, в противном случае выполнять работу в условиях автоматизации окажется невозможно. В условиях применения новых технологий нам не остается ничего другого, как сказать «кот». Мы должны научиться объединять (до сих пор научный менеджмент учил нас только разделять на составные части).
Работа специалиста по ремонту телефонов может служить примером такой организации труда. Такому специалисту не обязательно быть высококвалифицированным. Все его предполагаемые действия сведены к простым операциям, которые можно освоить достаточно быстро. Он «действует по инструкции», не полагаясь на высокую квалификацию, на приобретение которой уйдет не один год. Однако его работа требует освоения множества разных операций, и ее нельзя выполнять бездумно, без размышления и оценки. Для ее выполнения нужно прилагать как физические, так и интеллектуальные усилия.
Аналогично, в условиях применения новых технологий невозможно организовать работника и работу, если разделить планирование и исполнение. Напротив, необходимо, чтобы любой производственный работник умел планировать свою работу. Чем больше он будет заниматься планированием, тем в большей степени сможет отвечать за то, что делает, и тем выше будет производительность его труда. Только выполняя приказы, он принесет больше вреда, чем пользы. Эксплуатация, программирование, наладка оборудования и управление им в условиях автоматизации требует знаний, ответственности и умения принимать решения, то есть планирования работы. Трудности могут возникать вовсе не из-за недостаточного разделения планирования и исполнения, а из-за того, что многим работникам завтра понадобится большее умение планировать свою работу, чем на это способны большинство тех, кто сегодня называет себя менеджерами.
Нам не следует пренебрегать идеями научной организации труда, так же как нельзя пренебрегать идеями теории человеческих отношений. Однако мы должны выйти за границы традиционного научного менеджмента и научиться понимать его просчеты. Приход новых технологий делает эту задачу еще более актуальной.
Изжило ли себя управление персоналом?
Оказалось ли несостоятельным управление персоналом? Нам нужно ответить на этот вопрос. Сейчас мы можем уверенно сказать: «Нет, управление персоналом не изжило себя. Его потенциал еще не использован в полной мере. Однако сегодня оно, очевидно, не способно подтвердить достижениями столь щедро раздаваемые им обещания организации эффективного управления работником и работой. Между тем его реальные активы (фундаментальные идеи теории человеческих отношений и научного менеджмента) весьма значительны, однако пока они «заморожены». К тому же немало методов и инструментов управления персоналом еще не используются. Впрочем, это не очень-то помогает нам в решении столь масштабной задачи, как размораживание активов, хотя такое освобождение принесло бы немало пользы в деле оплаты второстепенных и мелких «счетов». Впрочем, самый большой наш оборотный капитал – это опыт, знание, как не нужно поступать; но какой банк согласится предоставить ссуду под такой залог?
Однако все эти факты можно толковать и оптимистически. В 1930–1950-е в этой области были сделаны незначительные уточнения, впечатляющего развития мы не наблюдали. Не появилось новых, фундаментальных открытий. Впрочем, многое указывает на то, что в течение следующих двадцати пяти лет картина существенно изменится. Технологические перемены инициируют новое мышление, подтолкнут к экспериментам и созданию новых методов. Многое свидетельствует в пользу того, что этот процесс уже начался. Отношения между человеком и трудом, которые традиционная теория человеческих отношений игнорировала как не имеющие существенного значения, сейчас начинают активно исследоваться учеными, близкими к этой теории
[46]. Авторитетные специалисты в области научного менеджмента уделяют много внимания проблеме организации работы исходя из особенностей человеческого ресурса, а не из предположения, что человек – это механизм
[47], сконструированный не самым удачным образом. И, как показывает история IBM, менеджеры-практики намного опережают авторов статей и теоретиков в деле преодоления ограничений традиционных концепций.
Разумеется, это только начало. Однако даже первые шаги дают нам право надеяться, что примерно через двадцать лет мы сможем сформулировать ключевые принципы и будем располагать надежными видами политики и проверенными методами для эффективного управления работником и работой. Во всяком случае, основными подходами мы уже располагаем.
Глава 22
Организация работы, обеспечивающая максимальную производительность
Организация работы – Урок автомобильного сборочного конвейера – Подлинный смысл этого урока: сборочная линия – пример неэффективной организации работы – Механизация машинной работы и интеграция работы человека – Правила «интеграции» – Применение научного менеджмента – Работник должен видеть результат работы – Работник должен контролировать скорость и ритм работы – В каждой работе есть элемент творчества – Как организовать людей для выполнения работы – Индивидуальная работа – Работа в команде – Назначение на должность – «Когда 90 дней равняются 30 годам?»
Название данной главы представляет своего рода манифест. Заявляя о цели достижения максимальной производительности (а не достижения счастья или получения удовлетворения от работы), мы не должны ограничиваться теорией человеческих отношений. Ввиду важности организации людей мы не должны также ограничиваться традиционным научным менеджментом.
