1. Чем больше вы покупаете, тем больше ваши возможности
Клиент, который приносит компании значительную часть дохода, обладает более сильной переговорной позицией, чем клиент, который приносит меньше денег. Если важный клиент уйдет, бизнес понесет большие потери.
Если говорить про поставщиков, то тут все просто: если вы хотите, чтобы ваша переговорная позиция усилилась, размещайте более крупные заказы. Врачи частной практики и больницы делают это, создавая закупочные организации с едиными ресурсами. У каждого из них по отдельности мало возможностей для переговоров, но когда тысячи мелких практик объединяются – это совсем другое дело. Разместив у поставщика один крупный заказ вместо множества мелких, они получат значительные скидки.
Выбирая поставщиков, вы должны учитывать, насколько важным будет для них сотрудничество с вашей компанией. Чем большая часть их продаж приходится на вашу долю, тем сильнее ваша переговорная позиция. Тут, правда, есть одна неприятная зависимость: если у поставщика что-то пойдет не так, это ставит под угрозу ваше собственное выживание. Поэтому многие компании тщательно следят за тем, чтобы поставщик не зависел от них слишком уж сильно. С этим часто сталкиваются стартапы, нацеленные на крупные компании: неоперившаяся фирма недостаточно велика, чтобы соответствовать критериям целевого клиента по выбору поставщиков, и это тормозит ее рост.
Когда дело касается клиентов, применяются те же правила. Чем больше у вас клиентов и чем равномернее их вклад в ваши доходы, тем меньше у них влияния. Если на одного клиента приходится большая часть вашего дохода – это повод насторожиться. Такой клиент может диктовать вам цены, а в экстремальных случаях даже довести до банкротства.
Компания Basecamp, производящая программное обеспечение для управления проектами, прекрасно понимает этот риск. Как писал соучредитель Basecamp Джейсон Фрайд в статье для журнала Inc., «крупные корпорации в качестве клиентов – это заманчиво, но опасно. Они могут вынудить вас изменить все: ваш продукт, ваших сотрудников, стабильность вашего бизнеса. Мы в Basecamp считаем, что в первую очередь нужно стремиться, чтобы у тебя было много клиентов, а не долларов. Разнообразная клиентская база защищает бизнес, в то время как несколько крупных клиентов могут в любой момент заставить вас потакать их капризам»
{187}.
2. Чем труднее вам сменить поставщика, тем меньше у вас возможностей
Если вы можете мгновенно сменить поставщика без особых затрат, у вас есть мощный рычаг влияния. Поставщик знает, что в любой момент может остаться без ваших заказов, – и будет куда сговорчивее. Но если переход на нового поставщика грозит высокими расходами, ваша переговорная позиция слабеет.
Классическая ошибка – забывать о расходах на смену поставщика (или, другими словами, о затратах на переключение). Те, кто выбирает поставщика, ориентируясь в первую очередь на низкие цены, невольно «завязывают» на него весь свой бизнес. И когда в будущем компания попросит поставщика изменить продукт или услугу, тот может заломить за это безумные деньги. По сути дела, компания сама передает возможность влиять на нее в руки поставщика, который, разумеется, не преминет этим воспользоваться с выгодой для себя.
Когда речь заходит о покупке какого-либо продукта или услуги, вы должны учитывать затраты на переключение. Точно так же легкость, с которой клиенты могут вас покинуть, повлияет на вашу переговорную позицию по отношению к ним.
3. Чем важнее ваш продукт, тем больше ваше влияние
Клиенты, заинтересованные в критически важных им услугах или продуктах (например, жизненно необходимой операции или нужной для функционирования бизнеса инфраструктуре), практически не могут влиять на ход переговоров. Занимать жесткую позицию слишком рискованно. Им нужно сотрудничать, а не соперничать.
Таким образом, проще всего укреплять или поддерживать свою переговорную позицию, если уделять постоянное внимание изменению потребностей и желаний потребителей и сосредоточиться на решении их наиболее важных проблем.
Точно так же, если поставщик имеет решающее значение для успеха вашего бизнеса, старайтесь не экономить копейку, теряя на этом рубль. Меня часто удивляет то, как плохо некоторые компании относятся к своим подрядчикам, выставляя им нечеловеческие условия оплаты и тарифы. При этом они не понимают, что эти люди необходимы им для их собственного успеха. Если голова поставщика занята только мыслями о том, как бы ему заработать на еду, будет страдать качество продукта, а сроки выполнения работ затянутся на недели или месяцы.
4. Чем больше у вас конкурентов, тем меньше возможностей
После университета я с определенным успехом работал внештатным фотографом. В этой профессии царит жесткая конкуренция, и арт-директора крупных журналов, зная, что их переговорная позиция чрезвычайно сильна, не стеснялись диктовать свои условия. В любой момент на мое место бегом прибежали бы еще две сотни фотографов, так что у меня не было никаких возможностей обсуждать более выгодные для себя условия.
Объем и разнообразие вариантов, доступных потребителю, определяют их переговорную позицию. Если все варианты по сути одинаковы, клиент будет делать выбор, исходя из цены, а это ведет к снижению прибыли. Если вы не будете предлагать привлекательный, отличающийся от конкурентов продукт, потребители быстро начнут диктовать вам свои условия.
Такой же логике подчиняются и отношения с поставщиками. Если спрос на их продукцию или услуги начнет расти или количество альтернатив сократится, то их переговорная позиция станет сильнее, а вслед за этим вырастут цены.
Это объясняет, почему некоторые компании активно привлекают на рынок новых поставщиков: так они пытаются предотвратить доминирование одного крупного поставщика. В некоторых случаях перераспределение заказов между двумя или больше поставщиками заставляет их начинать конкурировать друг с другом, одновременно делая более сговорчивыми и готовыми к тесному сотрудничеству с вами.
5. Чем проще вас заменить, тем меньше у вас возможностей
Если я сам могу делать то, что делает мой поставщик, то зачем он мне вообще нужен? А если покупатели могут сделать мою работу за меня, то им не нужен уже я.
Если потребители обходятся без ваших услуг, это ограничивает вашу переговорную позицию. Такое явление называется обратной интеграцией: как только вы повысите цены, клиенты перестанут покупать у вас товар или услугу и начнут производить их сами. Есть и прямая интеграция – это когда вашу работу может делать поставщик. Это также ограничивает ваши переговорные возможности.
Так, компания Dell в течение нескольких лет передавала все больше и больше своих операций тайваньскому поставщику под названием Asus. Сначала те делали для Dell основные микросхемы, затем материнские платы и, наконец, стали заниматься сборкой и дизайном. На каждом этапе решение о перераспределении нагрузки казалось логичным и эффективным: прибыль росла и росла, но ровно до тех пор, пока Asus, используя накопленный опыт, не запустила собственный компьютерный бренд. Гуру кризис-менеджмента Клейтон Кристенсен назвал эту ситуацию истинной «греческой трагедией»
{188}.
