Критики программ лояльности также отмечают, что те уменьшают потенциальную прибыль: покупатели, которые и так бы заплатили полную цену, в итоге платят меньше. Неудивительно, что Байрон Шарп, о котором мы говорили в начале главы, тоже выступает против программ лояльности.
Он считает, что программы лояльности в первую очередь заметят уже приверженные бренду потребители. Как правило, преимущества таких программ могут оценить лишь те, кто уже покупает продукцию компании, то есть они ограничивают возможности для реального развития бизнеса.
Более того, программы лояльности привлекают наиболее расчетливых и экономных покупателей. Действительно, лояльные клиенты покупают товары бренда в любом случае, и внедрение отдельной программы лояльности может привести к снижению прибыли, которую можно получить от постоянных клиентов
{288}.
Директор подразделения по сбору и обработке коммерческой информации Starbucks Джо Лакунья (Joe LaCugna) считает, что недостатки и преимущества программ лояльности можно согласовать между собой. Выступая на конференции по использованию больших объемов информации в 2013 г., Лакунья рассказал, что Starbucks использует данные, полученные в рамках программы лояльности, для вознаграждения покупателей, которые, как они считают, могут не вернуться к ним снова, а не для поощрения преданных клиентов. На вопрос о вознаграждении ультралояльных клиентов Starbucks он ответил: «Почему мы должны давать им скидку?»
{289}
Условия договора
Программы лояльности – не единственный способ удержать потребителей. В зависимости от предложения вы можете прописать в договоре условия, которые сделают уход от вас невыгодным. Комиссия за отмену подписки, минимальный срок договора, более низкие цены для долговременных договоров – все это позволяет компаниям удерживать клиентов.
Однако эти меры могут ухудшить качество обслуживания клиентов, вызвать их недовольство и негативные отзывы. Если жизнеспособность вашего бизнеса зависит от насильственного удержания клиентов (например, путем некорректно прописанных условий в договоре), возможно, ваше предложение нужно продумать заново.
Персонализация
Чем больше потребитель тратит усилий на то, чтобы ваш продукт соответствовал его потребностям, тем меньше вероятность того, что он уйдет к конкурентам. Например, никому не хочется менять банк, если к счету привязаны все основные платежи. А я, к примеру, вряд ли сменю сервис Spotify на другой – мне просто лень заново пытаться воссоздать обширный плей-лист. Если у ваших клиентов будет возможность максимально подстроить ваши продукты или услуги под свои нужды, они вряд ли от вас уйдут.
Кросс-продажи и апселлы
Продажа дополнительных товаров или расширение ассортимента в смежных категориях – простой способ увеличить клиентскую базу. Особенно хорошо это работает с товарами, которые в принципе покупают нечасто. Например, компания Makita производит дрели – очень качественные и долговечные. Для удержания клиентов им не нужно, чтобы те каждый год покупали по новой дрели: запланированное устаревание не соответствует концепции их бренда.
Они придумали замечательный проект – продажу дополнительных товаров и аксессуаров, интересных для потребителей, которые можно использовать вместе с дрелью, – например, циркулярных пил или отбойных молотков. Такие кросс-продажи – отличный инструмент для увеличения объема продаж за счет существующих клиентов, применимый в самых разных отраслях.
Экосистемы и ограничение совместимости
Следующий уровень после кросс-продаж – это объединение своих продуктов в экосистему, где все ее части соответствуют друг другу. В этом случае для клиентов стоимость переключения на другой бренд возрастает, и вероятность их ухода снижается. Эта одна из причин, почему такой популярностью пользуются пакеты услуг и товаров, особенно если отдельные продукты более-менее похожи.
С этим методом связана и методика уменьшения совместимости дополнительных продуктов. Так, объективы Canon не подходят к камерам Nikon, многие устройства совместимы лишь с собственными кабелями или требуют вполне определенных инструментов для работы, а некоторые компьютерные игры выпускают лишь для определенных платформ.
Все эти методы нужны для того, чтобы сделать переход к конкурентам невыгодным для потребителя. Только обязательно следите, чтобы преимущества перевесили недовольство клиентов в том случае, если они обнаружат, что их ограничивают намеренно.
Формирование привычек
Продукты, формирующие привычки, выигрывают от постоянного использования: потребителя не нужно постоянно побуждать и стимулировать, чтобы он вернулся снова. В этом конкретном случае в центре внимания находятся этические проблемы. Правильно ли целенаправленно разрабатывать продукт, который вызывает зависимость? Правильно ли систематически воздействовать на «точку наслаждения» продуктами питания и заставлять нас страстно их желать, независимо от последствий для здоровья? В этой важной для общества дискуссии должны принимать участие все – и менеджеры, и потребители, и регулирующие органы.
При этом привычки и «автоматическое поведение» – неотъемлемые черты любого человека. Далеко не все привычки вредны и вполне способны помочь следить за здоровьем, экономить деньги, быть добрее и так далее.
Что выбрать: рост удовлетворенности клиента или привлекательности продукта?
Наконец, лояльность в значительной степени связана с удовлетворенностью. Если вы хотите, чтобы клиенты от вас не уходили, нужно, чтобы они всем были довольны или, во всяком случае, считали, что это так. Поскольку я написал целую книгу об опыте работы с клиентами, можно было бы предположить, что я полностью согласен с этим тезисом. Но это не совсем так.
Конечно, если я буду доволен качеством обслуживания, я, скорее всего, вернусь к компании, которая мне его обеспечила. Точно так же я, скорее всего, не стану повторно обращаться в фирму, услугами которой останусь недоволен. Если вы не можете удержать клиентов, проанализируйте уровень их удовлетворенности – это может быть полезным. Но тут есть риск упрощения на самом деле более сложной проблемы.
Например, я был вполне доволен телефоном Motorola Razr, пока не купил себе iPhone, или наушниками Shure, пока не надел Bose. До появления Instagram меня вполне устраивал Flickr. То, что я был по-настоящему доволен этими продуктами, не означало, что другие не могли понравиться мне еще больше.
И не я один придерживаюсь такой точки зрения. К такому же выводу пришел и Рэй Кордуплески еще в конце 1980-х. Тогда он работал в компании AT&T. В течение одного года они опросили за месяц 60 000 своих клиентов, и 95 % из них заявили, что они удовлетворены. При этом в том же году компания потеряла 6 % рынка, которые оценивались в $3 600 000 000
{290}.
