Сложность и отсутствие гибкости
• На каком этапе адаптивного цикла находится ваш бизнес?
• Как вам кажется, скоро ли начнется новый этап?
Как сохранить адаптируемость
• Уверены ли вы, что ваш бизнес не движется по одному из опасных путей? Если да, то по какому именно?
• Не попадали ли вы в «ловушку первой версии», недооценивая альтернативные продукты из-за того, что они казались вам несовершенными?
• Вы уже готовы начать работу над новым большим проектом? Если не сейчас, то когда?
Заключение
На момент написания этой главы в мире еще не успели забыть про очередной банковский скандал, связанный с компанией Wells Fargo.
Их стратегия – кросс-продажа продуктов существующим клиентам – на первый взгляд казалась разумной: чем больше услуг использует потребитель, тем выше для него затраты на переключение, меньше вероятность, что он уйдет к конкурентам, и больше доход, который приносит каждый из них. Генеральный директор Джон Стампф считал, что каждому из клиентов нужно продать по восемь продуктов
{390}. Чтобы достичь таких показателей, зарплату сотрудников привязали к целевым показателям, которые зависели от того, насколько агрессивными будут кросс-продажи, и тут-то и начались проблемы. Если сотрудникам не удавалось выполнить установленную норму, им грозило увольнение, и, разумеется, многим это не нравилось
{391}.
Как писали журналисты New York Times, у сотрудников регулярно случались панические атаки из-за стресса. Один из них даже начал пить дезинфицирующее средство, хранившееся в офисе, пытаясь справиться со стрессом
{392}. Пытаясь справиться с чудовищным давлением начальства, некоторые сотрудники, стараясь добиться нужного результата во что бы то ни стало, начали открывать счета и выпускать кредитные карты для клиентов без их ведома или согласия.
За пять лет они открыли 1 500 000 счетов и выпустили 500 000 кредитных карт, заработав для банка $2 600 000 на комиссии
{393}. После того как об этом написали в Los Angeles Times, в дело вмешались регулирующие органы
{394}.
Wells Fargo согласилась выплатить $185 000 000 штрафа и отказаться от целевых продаж, вынуждавших сотрудников идти на подлог
{395}. Стампф также согласился выплатить $41 000 000 в качестве отступных, но и этого оказалось недостаточно
{396}. После 35 лет работы он ушел с должности генерального директора без выходного пособия, и репутация банка сильно пострадала
{397}.
Эта история, как и другие подобные, иллюстрирует главную мысль моей книги: нельзя, чтобы один-два элемента сетки доминировали над другими. Это всегда приводит к неприятным последствиям. Если вы считаете, что какие-то два аспекта бизнеса важнее других – объем продаж, прибыль или еще что-то, – это приводит к дисбалансу всего предприятия и в конечном итоге к краху бизнеса. Важен каждый элемент сетки.
Из этого следует вторая мысль: никто не может избежать закона взаимосвязи причины и следствия. Не важно, большая у вас компания или нет, у вас не получится изменить один аспект бизнеса так, чтобы это не повлияло на остальные. Чтобы принимать разумные решения, нужно задумываться о побочных эффектах ваших действий.
Агрессивное поведение позволило Wells Fargo увеличить объемы продаж, но в долгосрочной перспективе оказалось невыгодно: оно привело к репутационным потерям и штрафу в $185 000 000, а также нанесло ущерб авторитету компании (бренда) у потребителей. И всего этого можно было избежать. Что касается Джона Стампфа, то, наверное, он не думал, что завершит свою долгую и в общем-то удачную карьеру в банковской сфере таким образом.
Сетка – это прежде всего инструмент для общения и упорядочивания мыслей, который пригодится, если вы хотите внести какую-то логику в хаос бизнес-задач, поделиться идеями с коллегами или поразмыслить над последствиями тех или иных поступков. Я очень надеюсь, что сетка сделает совместную работу и принятие решений удобнее и проще, но не стоит думать, будто она избавит вас от ответственности. Сетка лишь помогает понять, какие факторы нужно принимать во внимание, рассматривая новый план действий.
Любая успешная компания несет в себе уникальное сочетание элементов сетки, и потому все решения нужно принимать, исходя из этого уникального контекста. Не факт, что подход, сработавший в одной компании, поможет другой.
В мире бизнеса нет универсальных рецептов успеха и правильных для всех стратегий. Чтобы достичь своих целей, предприниматель должен обладать смелостью. Как говорил Бен Горовиц, не обязательно нужно родиться с серебряной ложкой во рту, чтобы стать успешным: чтобы прокопать себе путь наверх, достаточно и простой алюминиевой
{398}.
Работая над этой книгой, я еще больше стал уважать бизнесменов, которые умело подчеркивают преимущества своих компаний, – и, как это ни странно, тех предпринимателей, кто этого делать не умеет. Отчасти так вышло потому, что я и сам не написал бы эту книгу, если бы не задумался о собственных недостатках.
Сетка помогла мне выявить свои слабые стороны и придала решимости, чтобы с ними бороться. Запустить, вырастить или спасти бизнес – крайне сложная, но безумно интересная задача. И я надеюсь, что моя сетка поможет вам с ней справиться.
