Вэл отметил:
Интересные наблюдения. Я согласен, что у каждого есть определенные лидерские навыки, но никто не может обладать всеми. Хорошие лидеры — это те, кто признаёт свои слабости и стремится обратить их в сильные стороны.
Рэнди сказала:
Позвольте добавить, что эффективная стратегия — это работать с людьми, у которых есть недостающие вам качества. Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард, основатели HP, прекрасный тому пример. Я работала с другими консультантами во многих проектах, иногда даже готова была поделиться с ними оплатой, потому что они вносили в проект качества, которые улучшали наш общий опыт. Мы учились друг у друга и получали больше удовольствия.
Лидеры проекта могут использовать этот принцип в поиске членов команды, способных взять на себя задачи лидеров, которые, возможно, у тех идут не так хорошо. Это еще один пример полезного умения лидера — признавать, где твоих способностей не хватает, обращаться за помощью и делиться славой.
Дженс ответил:
Отличное замечание, Рэнди. Я иногда замечал, что менеджеры проектов считают, что они должны быть чемпионами команды и все должны признать их самыми умными и одаренными. Возможно, они боятся, что их сместят, если обнаружится, что кто-то делает что-либо лучше, чем менеджер проекта. С моей точки зрения, истинный лидер… умеет выявить лучшее во всех членах команды и организовать хорошую совместную работу. Я думаю, это отличное качество — осознавать, когда пора отойти в сторону и позволить другому участнику сделать то, в чем он разбирается. Это истинный талант — находить таланты в людях и применять их для текущих задач наилучшим образом, чтобы привести проект к успеху.
ПРИСЛУШИВАЙТЕСЬ К СВОИМ ЛЮДЯМ
Слушать людей — это настолько рутинная составляющая работы в проекте, что мало кто озабочен ее развитием. И все же, если вы и в самом деле умеете слушать, то совершенствуете свою способность получать и накапливать знания. Умение слушать помогает понимать членов команды и иные заинтересованные стороны и оказывать на них влияние. Все хорошие лидеры прислушиваются к подчиненным. Для того чтобы наладить вовлеченность участников команды, слушайте их постоянно как в неформальной обстановке, например на кофе-брейках, так и в более формальной, например на запланированных совещаниях по проекту. Квалифицированный менеджер проектов при поддержке и поощрении начальства и высших менеджеров должен развить это ключевое качество как можно раньше в своей карьере.
Существуют культурные различия, которые влияют на то, как люди слушают. Умение слушать означает разные вещи для разных людей. Одно и то же утверждение может восприниматься по-разному одним и тем же человеком в разных ситуациях. Поэтому профессионалы используют разные подходы к слушанию в зависимости от того, что считается допустимым в их культуре. Например, испанцы смотрят прямо в лицо человеку, который с ними разговаривает, в то же время в странах Азии считают оскорбительным глядеть человеку прямо в глаза, разговаривая с ним.
И все-таки для любой культуры слушать очень важно. Хавьер из Испании рассказал нам следующее:
На ранних стадиях карьеры менеджера проекта общение в целом и умение слушать в частности имеют очень низкий приоритет. По мере того как менеджер проекта растет, навыки межличностного общения и слушания становятся критически важными.
Выдающийся старший менеджер проектов и программ Ремко Мейснер из Нидерландов говорит:
Вполне очевидно, что необходимо знать, что считают важным клиенты, чего команда проекта уже добилась и где кроются недостатки, а для всего этого вам нужно уметь хорошо слушать.
ГЛАВНОЕ — СМЕЛОСТЬ
Вы можете потерять деньги, лишиться союзников, но если вы потеряете отвагу, то потеряете все. Без смелости нет надежды. Профессионалов вдохновляют лидеры, которые проявляют инициативу и рискуют личной безопасностью во имя дела. Только тот, кто в периоды кризиса и изменений действует решительно, привлекает добровольных последователей.
Квалифицированный менеджер проекта должен быть смелым, чтобы управлять сложностями и препятствиями и преодолевать их. Необходимы огромная смелость, сила характера и преданность, чтобы выжить в сфере менеджмента проектов. Это не место для робких. Лидерам необходимо собрать свою волю, если они хотят мобилизовать личные и организационные ресурсы, чтобы восторжествовать над обстоятельствами. Им нужна дерзость, чтобы честно взаимодействовать с членами команды проекта.
Европейские менеджеры проектов сделали своим символом «флаг смелости». В Европе все большую популярность приобретают глобальные мультикультурные проекты: в команды входят представители самых разных стран. Лидеры, которые руководят такими проектами, должны обладать смелостью, чтобы управлять людьми разных культур, способных по-разному себя проявлять в жизни проекта. Рассказывает Джей О., специалист по проектам из Испании:
Менеджеру проекта придется потратить много времени, чтобы понять членов своей команды, прислушаться к ним. Он должен провести с ними не один час. Смелость требует энергии: сделайте ваших сотрудников сильными и заряжайтесь от них.
Мы как профессионалы в сфере проектов часто говорим о нашей смелости, имея в виду, что готовы отстаивать то, во что верим. Мы должны верить в наши проекты: в противном случае не удастся передать позитивное отношение и энтузиазм членам команды и другим заинтересованным сторонам. Но, наверное, будет проще понять, что такое смелость, если мы скажем, что это готовность пожертвовать своей свободой ради убеждений. Пожалуй, самое верное мерило преданности общей концепции и ценностям — тот объем свободы, которым мы готовы рискнуть.
На что бы вы ни надеялись: на свободу, успех проекта, качество, карьерный рост, — вы должны поработать ради этого. И чем больше вы надеетесь, тем больше труда вложите в то, чего хотите добиться. Все потому, что смелость и действия связаны между собой. Вот что значит пожертвовать своей свободой. Если у вас больше надежд, чем реального трудолюбия, то вы (и члены вашей команды) будете разочарованы. Пострадает и ваша репутация.
Однако как быть с балансом? Сохраняют ли квалифицированные менеджеры проектов баланс в своей жизни? Конечно. Баланс — вещь относительная. Никто не может определить, потеряла ли равновесие чья-то жизнь, не зная, что отягощает другого человека и как он оценивает свою нагрузку. И если лидер кладет на одну чашу весов тонну надежд, единственный способ привести его жизнь в равновесие — загрузить другую чашу весов тонной работы. Меньший вес, несомненно, приведет к разочарованию. Но если у лидера только крупица надежды, а на весах тонны работы, равновесие будет нарушено. Секрет в том, чтобы не перегружать обе чаши весов. Когда надежда и работа, задачи и навыки находятся в равновесии, вы достигаете оптимальной производительности.
Люди с большими надеждами не игнорируют реальность. Если что-то не работает или текущие методы неэффективны, они не отрицают проблему, а просто удваивают усилия. Они оценивают ситуацию и ищут новые способы достичь своих целей. И если пункт назначения начинает удаляться быстрее, чем приближаться, такие люди перезагружают свои цели.
