Наблюдайте и, возможно, изменяйте культуру инноваций. На ранней стадии я заметил, что разговоры ведутся основном о технологиях. Я постарался изменить темы для бесед, чтобы сфокусироваться, во-первых, на результатах для компании, клиентов и сотрудников, во-вторых, на человеческой инфраструктуре, такой как командная работа, инновации, обмен и обучение, и, в-третьих, на технологии. После того как моя группа начала публиковать новостную рассылку, я порекомендовал основное место уделять историям об улучшении работы, а не техническим статьям.
Постарайтесь делать упор на принципы, а не на цели, либо на то и другое одновременно. Моя группа разработала и обнародовала следующие семь принципов:
1) учитывайте потребности лиц и отделов, как общие для всей компании, так и специфичные;
2) выпускайте удобные системы;
3) поощряйте самостоятельность организаций и сотрудников при использовании технологии;
4) развивайте интеграцию процессов и технологий;
5) поощряйте гибкость выполнения и обмена работой и использования преимуществ меняющейся технологии;
6) интегрируйте офисную технологическую информацию с общими информационными ресурсами компании;
7) продвигайте правильную последовательность и хронологию усовершенствования.
Не имело смысла устанавливать целевые показатели. Мы основывались на принципах, которые обеспечивали совместимость между индивидуальными проектами и более широкими потребностями корпорации, чтобы определить, когда придет пора заинтересоваться новыми типами программного обеспечения и оборудования.
Опирайтесь на контакты и навыки, которые приносят ведущие инновации. Главный экономист компании захотел познакомиться с лидерами индустрии Кремниевой долины (часть территории обслуживания PC&E), и я организовал встречу с руководством Intel. Я добился для компании возможности узнать об отмене государственного контроля над транспортным комплексом США. В итоге была назначена встреча, в которой участвовали два или три ведущих лидера компании. Я организовал выступление в Ротари-клубе для CEO компании.
Материалы СМИ, посвященные нашей программе, показали, что мы обладаем передовым опытом в области лицензирования корпоративного программного обеспечения. Позже СМИ стали сообщать об успехах наших разнообразных проектов инноваций. После того как я устроил несколько интервью, отделение по связям с общественностью разрешило мне намечать и проводить интервью без их участия.
Я также смог добиться автономии от юридического отдела и помогал вести переговоры без вовлечения юриста компании.
Поощряйте исследование и сокращение рисков нарушения планов. Ведущая группа программы обслуживала всю компанию, включая традиционных клиентов других частей компьютерного отделения — менеджеров и инженеров. Возникал риск неуместной вражды внутри компьютерного отдела. Моя группа поощряла другие группы компьютерного отделения относиться к персональным вычислениям как к части набора технологий и услуг, которые эти группы предлагают своим клиентам.
Не существует гарантии, что программа инноваций, инновационная концепция или конкретный проект инноваций не провалятся. Руководство корпорации способно подорвать инновационную культуру, лишив научно-исследовательские группы и эксперименты финансирования. Или вот, например, в 1980 году правительство Соединенных Штатов ввело дисциплину «управление информационными ресурсами» (IRM), которая объединила управление знаниями (эту отрасль еще иногда называют менеджментом информации или оперативным учетом), вычислениями и телекоммуникациями. Как представитель Администрации общих служб Соединенных Штатов (с 1989 по 1993 год), я руководил организацией, которая включала в себя группу, служившую партнером директора по информационным технологиям исполнительной ветви власти федерального правительства США. Правительство вводило усовершенствования на основе концепции IRM. Но, судя по всему, в середине 1990-х годов внимание сместилось к менеджменту программ и технологий, а фокус на информации как ресурсе утратил свою значимость.
Надеюсь, что мои соображения будут полезны и люди попытаются применить мои советы, поделятся обратной связью или как-то иначе расскажут о том, что они делают, и таким образом помогут нашему обществу воспользоваться преимуществами того, чему они научились и что помогли создать».
КОНТРОЛЬ ИЛИ РЕЗУЛЬТАТЫ?
Проекты мониторинга и контроля — это ключевые процессы, проводимые, в частности, в фазе исполнения жизненного цикла проекта. В этот момент прогресс проекта отслеживается, рассматривается и регулируется, чтобы соответствовать задачам производительности согласно плану менеджмента проекта, включая исправления или профилактику с целью следования плану при отступлениях от него.
Когда менеджеры не добиваются желаемых результатов, тщательное наблюдение показывает, что они вкладывают много сил в ужесточение контроля, устанавливая конкретные показатели и требуя подробных отчетов о ходе работ. Парадокс в том, что, когда сложно предсказать результаты проекта, часто нужно ослабить контроль, чтобы добиться успеха и реализовать бизнес-цели. Люди говорят, что они хотят результатов, но действуют так, словно хотят контроля. Они переходят на командный тон. Нам присуще желание приказывать и надзирать, но оно оказывает дурную услугу в современных организациях.
Проектная работа вынуждает нас барахтаться в океане данных и несвязных фактов, мучительно выбирая среди множества вариантов. На базовом уровне основной наш выбор — это выбор между контролем и результатами. Цель каждого проекта — достичь результатов. Считается, что для этого менеджеры должны «контролировать все». Тем не менее неограниченный контроль подавляет достижение результатов, потому что демотивирует людей и ограничивает творчество. Можно стремиться и к контролю, и к результатам, но в определенной точке возникает конфликт. Ключевой вопрос квалифицированного менеджера проектов: что выбрать в такой ситуации? Если более важен контроль, то его цена — худшие результаты. Если важнее результаты, то придется лишиться части контроля. Чтобы получить где-то больше, придется пойти на жертвы.
Контроль часто предполагает, что менеджеры не доверяют работникам, хотели они это продемонстрировать или нет. Когда нет доверия, не бывает и экстраординарных результатов. Давайте для начала обсудим природу парадоксов. А затем возьмемся за вопрос, как разобраться с парадоксом и добиться отличных результатов проекта.
Мне (Инглунду) посчастливилось стать соавтором нескольких книг, статей и мастер-классов с доктором Робертом Грэмом. Как культуролог и антрополог он обучен наблюдать за необычным поведением в «племенах». Благодаря его урокам и руководству я пришел к пониманию ценности наблюдения. Я научился ценить важность вопросов и процесса постановки вопросов. Один из вопросов, который мы рассматривали, звучит так: «Чего вы добиваетесь, контроля или результатов?» — и большинство людей, конечно, отвечают, что хотят результатов. Но, когда мы наблюдаем за тем, что они реально делают, становится очевидно, что контроль — всему голова.
