Задать вопрос, пожалуй, даже важнее, чем получить на него ответ, потому что вопрос подталкивает людей к размышлениям о своем опыте. Однажды я провел несколько часов, разговаривая с известным специалистом из компании Motorolla, которого заинтриговал мой вопрос. Конечно, желательно добиться как контроля, так и результатов, но это не всегда возможно. Стремление к контролю по природе своей ущербно, поскольку невозможно контролировать все. Отсюда парадокс: вам нужно отказаться от контроля, для того чтобы получить результаты.
В данном разделе мы:
• определяем природу парадоксов и то, как они влияют на достижение результатов проекта;
• обсуждаем, как можно изменить процесс мышления, чтобы сфокусироваться на том, что более важно для успеха бизнеса;
• используем набор идей, передовых практик и примеров в нашей работе, связанной с проектами, чтобы немедленно достичь повышенной продуктивности.
Парадокс
Существует несколько определений парадокса.
1. Это утверждение, которое кажется противоречивым или противоречащим здравому смыслу, однако является верным.
2. Это внешне верное утверждение, которое способно приводить к противоречиям или к обстоятельствам, противоречащим интуиции.
3. Человек или вещь, обладающий противоречивыми качествами.
4. Утверждение, которое немедленно приводит к огромному противоречию (Wiktionary).
Наш парадокс можно сформулировать следующим образом: в работе, связанной с проектами, менеджерам может быть необходимо отказаться от контроля, чтобы достичь результатов.
Парадокс по определению не может быть разрешен. Чтобы разрешить дилемму между контролем и результатами, нам нужно заново определить, чем мы занимаемся и как рассматриваем эти ценности, чтобы попросту избежать возникновения парадокса.
Примеры из менеджмента проектов
Кем восхищаются люди? Героем А — борцом с кризисом или героем Б — менеджером проекта и команды, которая предотвращает само возникновение кризиса? Кто был героями Y2K
{15} — те, кто усердно работал, чтобы сделать смену тысячелетий безобидным событием для компьютерных систем, или же те, кто реагировал (или был готов отреагировать) на крах систем? Большинство организаций хотят нанимать тех, кто планирует и совершает подвиги, но кого они выбирают и награждают, когда доходит до управления организаций? Будьте осторожны, награждая «пожарного», который разрешил кризис: он мог быть и виновником того, что разгорелось пламя.
Организациям стоит понять, что пора переоценить символы героизма. В свое время компания AT&T (Американская телефонно-телеграфная компания) была известна своей способностью творить чудеса во время стихийных бедствий. К «спасателям» часто относились как к героям, что символизировал Золотой мальчик — семиметровая статуя посланника богов Меркурия, которая отразила мышление эпохи: все, что касалось электричества и современного «гонца» — телефона, воспринималось как чудо.
Миссией AT&T было связать мир проводами. Этот менталитет сохранился, но он несовместим с подходом менеджмента проектов, без которого невозможна работа в современной организации. Восхищение героическими спасателями пришлось сменить на восхищение компетентной работой. Так же как от проводной связи мы перешли к беспроводной, пора сдвинуть парадигму нашего поведения и отношения к героизму.
Рассмотрим другой подход: вот, например, компания Visa, выпускающая кредитные карты, выбрала подход полного отсутствия дефектов в процессе транзакций. Она перенесла этот подход на менеджмент проектов, создав обстановку, которая требует достичь совершенства до закрытия проекта. Обращайте внимание на историю компании. Она может угнетать внедрение новых процессов или инновационных инициатив. Почитайте традиции, но одновременно наращивайте основы и поддерживайте новые способы управлять и контролировать проекты.
История успеха
Внутренняя служба работала как офис управления проектами в самоподдерживающемся режиме: внутренние клиенты «приобретали» услуги и продукты через транзакции или перевод на код отдела. Бюджеты основывались на опросе, и предложения продолжали приходить, пока клиенты видели ценность работы и добровольно обеспечивали достаточный доход, чтобы покрывать затраты. В таком режиме группа время от времени спонсировала мероприятия, которые приобрели популярность, предлагая посетителям познакомиться с внешними экспертами и передовыми практиками, которые применяли их коллеги.
Вскоре после того как должен был завершиться один большой проект, начальство потребовало серьезно урезать бюджет. Директор внутренней службы единолично занялся контролем затрат. Он сделал это, чтобы установить стандарт для остальной организации, считая, что проект слишком заметен и люди не будут контролировать расходы самостоятельно. Это принуждение резко противоречило добровольной, самостоятельной модели. Менеджера программы не спросили, как вести проект с меньшими затратами, но велели либо закрыть его, либо сделать значительные сокращения по приказу директора.
В данном случае директор решил, что важнее демонстративно урезать затраты, чем завершить проект, который многими воспринимался как очень ценный. Людям не понравилось, когда он дал им понять, что у них нет выбора, хотят они участвовать или нет. Менеджер программы активно боролся за продолжение проекта, потому что был разработан тщательно составленный набор предложений, чтобы ответить запросам клиентов. Он показал, что затраты на сокращение приведут к утрате ценности, а вот продолжение работы принесет хотя бы маржинальную ценность. В итоге он получил разрешение продолжать работать, но его коллектив урезали вчетверо.
Менеджер программы все это время был сосредоточен на предложении ценного результата в противовес работе в рамках бюджета или стремления к безубыточности. Он был убежден, что если ценность есть, то и финансирование найдется. Директор в итоге испытал его убеждения на прочность, хотя и сделал это по иным мотивам. Страстность и настойчивость менеджера программы, а также его решение противостоять тираническому давлению сохранили проект (а также послужили «уроком» директору).
Если не считать страданий, которые они принесли, краткосрочные меры директора по урезанию расходов не получили особого признания и были скоро забыты. Но еще долго после его закрытия люди поминали добром реализованный проект.
Обычно после того, как я рассказываю эту историю, люди говорят: «Спасибо, Рэнди! Как обычно, отличный пример того, как глупо произвольно назначать какие-то цели или параметры!»
В проектах часто возникают похожие дилеммы, когда друг другу противоречат две важные ценности: хочу ли я создавать ценность или контролировать расходы? Простого ответа не существует, потому что это спор правильного с правильным. Чтобы найти дорогу через неизведанное, люди должны знать, каковы их ценности. Рис. 4.2 показывает, как сбалансировать действия и их последствия.
