Я (Инглунд) как директор отвечал за содержание и программу мероприятия. Проблема, на мой взгляд, возникла после завершения мероприятия. Как волонтеры, которые вложили много времени в этот проект, мы хотели убедиться, что причины успеха нашего проекта осознаны, что мы достигли всех наших целей, и узнать, что наша работа оценена по достоинству. Проводились опросы мнений посетителей, но результатами с командой не поделились. Итоговые цифры отчетов знали только некоторые. Мы собрали коллектив опытных и трудолюбивых волонтеров и оплатили их работу. Но мы не зафиксировали накопленный опыт и примененные передовые практики. Последующие мероприятия не воспроизводили ключевые факторы, которые сделали это мероприятие успешным, и, таким образом, мы не добивались того же уровня участия.
Я сумел повлиять на предварительный дизайн проекта, добившись общего информирования всех участников. Я настоял на приглашении известных лекторов вместо того, чтобы размещать объявления о сборе тезисов. Но я не смогу убедить менеджера проекта и спонсирующую организацию наметить последующий анализ проекта. Мы все были заняты, и в нашем плане отсутствовал анализ, так что он никогда и не состоялся. В итоге некоторые участники почувствовали, что этот опыт остался незавершенным и весь тяжелый труд — напрасным.
Людям необходимо закрытие, особенно после успешного проекта. Мы учились друг у друга и получили удовольствие, но я чувствовал, что этот проект не оценили в той же высокой степени, в которой его оценивал я, просто потому что места для выражения этих чувств не хватило. Похоже, что отсутствие новостей — это плохие новости. Ключевых сотрудников не ознакомили с финансовыми данными, хотя это укладывалось в бюджет; последующие краткие отчеты и аудиовидеоматериалы не были доведены до участников, как это изначально планировалось. Я думаю, что мы «слишком растянули резину», проводя такое мероприятие, но потом организация резко вернулась к тому, как работала раньше. Мы не сумели оказать долгосрочного влияния на наше сообщество и опереться на материалы, созданные мероприятием. В итоге сейчас я менее заинтересован в том, чтобы участвовать в других проектах этой организации.
Как член команды проекта, я должен взять на себя ответственность за то, что мы не достигли желанного закрытия. Кроме того, я осознал, что мы зависели от менеджера проектов, чтобы пройти через эту стадию. Нужно было, чтобы кто-то стимулировал нас закрыть незавершенные задачи. Поскольку этого не случилось, наши чувства не нашли выхода.
Мне этот опыт говорит о том, как важно лидеру проекта уделять внимание всем его аспектам от начала до конца. Если закрытие (я имею в виду «катарсический» процесс разбора того, что прошло хорошо, что нужно повторить и что мы должны пересмотреть) не состоится, люди утратят мотивацию тратить свои силы на будущую работу. Поскольку их внимание на стадии закрытия, естественно, сдвигается к будущей работе, менеджеру проекта следует приложить существенные усилия, чтобы закрытие состоялось. Если вы не сделаете этого, то утратите шанс повлиять на восприятие людей. А также на то, будете ли вы еще сотрудничать дальше; на то, сколь высоко оценят проекты в этой организации; на то, чтобы сделать приоритетным совместное обучение и применение полученного опыта в будущих проектах, а также на награждение людей за их отличную работу.
Анализ проекта
За время всего жизненного цикла проекта менеджер проекта собирает много информации. Иногда эти данные в дальнейшем оказываются невостребованными. Люди снова и снова изобретают колесо в последующих проектах. Многие менеджеры, менеджеры проектов и, в конечном счете, организации, которые на них полагаются, лишаются возможности чему-либо научиться, потому что не тратят время на анализ полученных результатов во время жизненного цикла проекта. Поэтому на ум приходит следующий вопрос: как нам управлять знаниями проекта?
Много лет проработав в менеджменте проектов, я (Бусеро) столкнулся с тем, что менеджеры проектов в Европе всегда страдают от одного и того же: у них нет времени, чтобы остановиться, проанализировать свой опыт и извлечь из него уроки. Когда я работал в многонациональной компании, которая продавала клиентам IT-проекты, я отвечал за определение и внедрение процесса управления знанием для консультирующих организаций. Младшие и старшие менеджеры проектов получали поддержку нашего офиса управления проектами. Все они говорили: «Мы заново изобретаем колесо с каждым новым проектом, но у нас нет возможности потратить время на то, чтобы обсудить в команде наши проекты». Эта ситуация безумна, но такова реальность.
Обучение на собственном опыте не является приоритетом во многих организациях. В бизнесе по продаже решений менеджеры наверху хотят продавать больше и больше, а учиться на основе проектов, которые они спонсируют, им, кажется, неинтересно.
Как организация, продающая решения, мы должны достигать прибыльных результатов благодаря нашим клиентским проектам. В то время результаты проектов были не очень хороши, но стратегическое направление заключалось в улучшении и достижении следующего уровня зрелости организации. Тогда я предложил внедрить улучшенный процесс, используя офис управления проектами, и получил зеленый свет от топ-менеджмента.
Мы начали с идентификации проектов в нашем портфеле и навыков и опыта менеджеров проектов в нашей организации. Затем мы, как офис управления проектами, провели презентацию для менеджеров проектов и вышестоящих менеджеров на тему, как собирать ценную информацию во время жизненного цикла проекта, учитывая бюджетные и временные ограничения организации. Итогом стало применение «кратких описаний проекта», сессий на полдня с целью выявления опыта, полученного благодаря проекту, определение полезных знаний и идентификация возможности улучшения навыков или методологии для всех заинтересованных лиц.
Каковы были цели этих сессий?
• Обсудить успехи и опыт, полученный на стадиях продажи и внедрения проекта.
• Сконцентрироваться на ключевых темах, таких как управление масштабом и проектом, общение, разрешение проблем, проблемы и успехи.
• Оценка успехов и обучение более эффективному осуществлению последовательных стадий или проектов для клиентов.
• Идентификация инструментов и передовых практик, которые можно распространить более широко.
Какова ценность таких сессий? Они создавали ценность для профессионалов, команды проекта, менеджера проекта и для всей остальной организации. Профессионалы повышали уровень работы и углубляли опыт членов команды, делясь опытом друг с другом, избегая лишней работы, убеждаясь в том, что все члены команды понимают, над чем работает каждый человек, и разрешали затруднения на ранних стадиях проекта, сделав их прозрачными и спокойными.
Команда проекта повышала уровень своего обучения и успехи текущей проектной работы, могла сбалансировать все в данном проекте для более последовательного внедрения, а также получала вместе с командой продаж лучшее понимание точки зрения клиента (если он участвовал в сессии).
Другие команды проекта узнавали, как можно повторно использовать существующие инструменты, идентифицировали команды проекта, которые завершили сходные проекты, и были способны использовать свое обучение, чтобы расширить итоги проекта и избежать дорогостоящих ошибок.
